terça-feira, 27 de agosto de 2013

O presente e o futuro de um negócio

Eugen Pfister

 
 
Uma empresa deve demonstrar excelência em várias áreas, porém, quero destacar quatro em que o presente e futuro estão em debate: “a satisfação plena do cliente atual e futuro”, “geração de resultados econômico-financeiros diretos”, “o desenvolvimento de profissionais para ocuparem os cargos de amanhã” e “a construção de valores éticos compartilhados”.
Alcançar bons resultados é um axioma inquestionável, um dever de casa da empresa de sucesso e é nessa área que ela deve apresentar um currículo impecável. 

Uma empresa deve contar com clientes lucrativos satisfeitos, ser capaz de manter e ampliar a sua base com novos clientes. Esse desempenho pode expressar-se quantitativa e qualitativamente. O fato é que o sucesso da organização é determinado pelo cliente. Tê-los, conservá-los e ampliar seu número é fundamental.
Os resultados econômico-financeiros representam um teste decisivo para verificar se você está conseguindo ter sucesso no mercado. Em certo sentido, nada existe sem esses recursos financeiros e eles inexistem sem clientes.

O grande perigo é confundir o presente e o futuro. O sucesso financeiro da empresa de hoje não é o sucesso de amanhã e ela deve competir nos dois tempos. Invariavelmente, em menor ou maior velocidade, as empresas são obrigadas a abrir mão de produtos de larga aceitação (descarte consciente) e arriscarem-se em novos produtos, serviços e tecnologias. A renovação contínua é um exercício permanente.
Outra missão critica nas organizações é preenchimento de cargos que diferentemente de cinquenta anos atrás englobam funções executivas, gerenciais, tecnológicas e administrativas. São os trabalhadores de conhecimento que sabem mais sobre o seu trabalho que seus superiores e devem, portanto, ser liderados por objetivos e responsabilidade pelos resultados. As organizações de comando e controle estão sendo substituídas pelas organizações de alinhamento e empowerment. Ou seja, o poder de decisão tem descido as escadas no organograma corporativo. 

Por último uma questão ética. Um capítulo importante para manter uma organização comprometida com objetivos e valores compartilhados é o comportamento dos líderes. Eles devem exibir, mesmo nas incertezas da economia moderna, um comportamento ético que manifeste aderência aos padrões da empresa.

O que queremos realmente dizer com  cultura  ética é  o compromisso da liderança e dos empregados com um conjunto de objetivos e valores que diferenciam a organização moralmente.

Essas são as funções básicas da liderança nas organizações feitas para durar.

sexta-feira, 23 de agosto de 2013

A responsabilidade do CEO

Eugen Pfister

 
O Presidente não é insubstituível.  É uma figura central, muitas vezes carismática, mas não a única. O trabalho de equipe na alta administração é tão importante quanto nos demais escalões. Todo Presidente feito para durar tem uma equipe igualmente competente e importante para apoiar as suas decisões, cobrir as sua lacunas e realizar o trabalho.

Porém, uma das suas funções essenciais e na qual ele é decisivo é a relação organização / sociedade, principalmente se considerarmos a grande influência que as forças externas – mercado, economia, política, tecnologia, opinião pública – exercem  no destino de uma organização. Como disse Peter Drucker, dentro da empresa só há custos; os  lucros ocorrem fora dela.
Interpretar as informações externas e deliberar sobre o que fazer internamente é a principal responsabilidade do Presidente. Ele é a face visível da empresa, o porta-voz, a autoridade abalizadora das decisões. Por isso, Presidentes que atuam internamente são fracos e perigosos.

É claro que não me refiro a figuras treinadas em relações públicas e sim a conhecedores profundos do mercado. Eles têm um conhecimento intelectual e/ou prático da sociedade e da capacidade da empresa em atender  a necessidade do cliente, e agem decisivamente em função do que conhecem.
Outras  três lições responsabilidades do CEO são: conhecer efetivamente o mercado e não apenas pelos relatórios de marketing e finanças; compreender se os produtos ou serviços estão sendo aceitos e o que deve ser feito para melhorar o índice de aprovação,  e colocar a equipe organizacional a serviço do cliente.

Essa análise abre as portas para uma série de questões vitais para a organização: qual é o nosso negócio? O que deve ser feito? O que deve deixar de ser feito? Quais resultados são relevantes? Decidir entre fluxos de curto ou longo prazo? Quais são as  pessoas certas?

É simplesmente espantoso o número de horas gastas em temas irrelevantes para os  clientes,  horas consumidas em atividades incorrendo em custos  que o cliente não deveria pagar.

Optar pelo produto, usá-lo e ser fiel a ele  são  três momentos decisivos que o cliente exerce nessa relação.   Isso lembra a insistência com que  Ross Perrot (fundador da Electronic Data System – EDS –, posteriormente adquirida pela General Motors) falava da importância dos  executivos da companhia dirigirem seus próprios  carros. O objetivo de Perrot com essa orientação era perguntar ao executivo se, ao dirigir o carro,  ele tinha vivenciado  uma experiência memorável ou não.

Essas são as questões que determinam o quanto o CEO é relevante para o futuro e bem estar da organização.

quinta-feira, 22 de agosto de 2013

Parem a produção

Eugen Pfister


No meio das negociações para uma joint venture da GM com a Toyota, os executivos americanos questionaram o conceito dos operários pararem a fábrica quando constatada a iminência de um problema na linha de montagem que comprometesse a produção.
Uma decisão dessa natureza, com todas as implicações que acarreta, é vista como uma prerrogativa da alta administração nas empresas ocidentais. Mas não na Toyota. A resposta foi que a intenção não era simplesmente dar um direito, mas torná-la uma obrigação e responsabilidade.

A Toyota compreendeu que o tamanho e a complexidade organizacional exigia uma nova ordem administrativa. A empresa não podia simplesmente continuar esperando que os escalões superiores tomassem todas as decisões, portanto, estava decidida a implementar novas medidas.
Quando um duto de óleo da empresa escavadeira contratada pela BP no Golfo do México explodiu em 2010, a discussão sobre quem decide voltou à tona. Tony Hayward, diretor geral da empresa britânica, declarou que os trabalhadores tinham autoridade para ordenarem a parada da perfuração. Ele declarou que vários avisos de alerta foram dados, mas nenhum deles se transformou em uma ação concreta que impedisse a tragédia. Por quê?

O certo é que foram atos isolados que não encontraram eco nos ouvidos dos escalões superiores. Motivos financeiros, a pressão para economizar tempo e dinheiro, a falta de hábito de escutar os trabalhadores da linha de frente podem ter contribuído para o desastre.

A linguagem financeira é uma forma importante de expressar-se, porém, não é a única. É preciso uma linguagem corporativa que contemple, igualmente, os valores morais.  É preciso garantir aos trabalhadores poder e responsabilidade para evitar desastres como o da BP no Golfo do México. 

 

 

segunda-feira, 19 de agosto de 2013

Governo: fazer não fazer

Eugen Pfister

 
No artigo Lincoln um Presidente eficaz escrevi que a principal tarefa do governo é concentrar-se na função principal que é exercer a liderança política e não administrar o governo; isso seus ministros e a burocracia farão. 

Todo governo tem por regra apresentar um plano, geralmente robusto, de ações específicas para cada setor da economia e da sociedade. Política industrial, saúde, educação,  infraestrutura, social e assim por diante. O governo parece suficientemente grande para abraçar todo o aparato do Estado. No sentido literal do termo sim, ele é grande, porém, não é forte e inteligente o suficiente para cumprir com o que prometeu. 

O governo dispõe de um orçamento fantástico, porém gasta mal, prioriza mal e dissipa os gastos em múltiplas direções anulando as melhores intenções e esforços. Essa compulsão pelo fazer, pelo agir, é um vício que consome governos e planos, deixando tudo e todos aquém do prometido.
Agora, se o governo começasse com as coisas que não realizará e focasse no que é a sua tarefa e depois se limitasse a regular o que os outros farão, tenho certeza que os resultados seriam bem melhores. Definitivamente, falta modéstia às pretensões do sistema político. Ele deve admitir que há centena de outras instituições e agentes que são mais competentes que ele em áreas especificas de atuação. 

Salvo crises conjunturais, o governo deve pensar no longo prazo, nas prioridades nacionais e internacionais e não na operação do dia a dia da mesma. O propósito do governo é, acima de tudo, tomar as decisões fundamentais e torná-las eficazes. O propósito do governo é governar e não gerenciar.

A tentativa de conseguir combinar isso com a capacidade operacional de fazer acontecer em grande escala paralisa o governo, destrói sua eficácia e sua força decisória. Os órgãos de governo simplesmente não estão preparados (e nunca estarão) para isso.

Em troca, ele deve criar as condições gerais para que o mercado, a economia e a iniciativa privada consigam funcionar a contento, os indivíduos se conectem e possam ser bem sucedidos, pagando um preço justo para suportar o governo, forte, mas não enorme.   Enfim, o “sim, podemos fazer” deve ser antecedido, do “não posso fazer, sinto muito”.

 

quarta-feira, 14 de agosto de 2013

O emprego vitalício no Japão

Eugen Pfister

 
O Japão tem usufruído do conceito de emprego vitalício por longo tempo. Ainda que o conceito não se aplicasse literalmente aos fatos, o Japão tinha uma economia mais protegida que os países ocidentais. Durante muitos anos, a aposentadoria se dava aos 55 anos e as empresas, quando sujeitas a uma crise severa, protegiam os cargos mais vulneráveis demitindo os que consideravam mais competitivos e com maiores oportunidades no mercado.
Esse estado de coisas contava pontos no sistema de lealdade do trabalhador para com o empregador e influenciava o modo como a administração tratava a força de trabalho em itens importantes como treinamento, participação nas decisões e soluções de problemas.

Aos poucos, contudo, as coisas mudaram lentamente no sentido de uma maior flexibilidade na contratação e demissão de pessoas. Em 2009, o Partido Democrata do Japão deixou claro que a vitaliciedade tinha que ser discutida. O fato é que, aos poucos, o Japão vem perdendo a capacidade de manter o pilar do pleno emprego intacto. Há um aumento crescente no uso de trabalhadores e equipes temporárias. Trata-se de uma tendência e não de uma conjuntura.
A força de trabalho também descobriu que pode trocar de emprego por outros com  melhores salários e oportunidades de crescimento profissional. Assim, a ponta da demanda e da oferta de mão de obra se une num novo sistema que se parece cada vez mais ao modelo ocidental.

A dúvida, contudo, é se o Japão se renderá completamente à ocidentalização com empregos regulados exclusivamente pelo mercado ou, se ao contrário, haverá um maior senso de responsabilidade da parte das empresas e dos empregados. O que significa que ambas as partes trabalharão em conjunto para realocar a mão de obra para outras funções na empresa ou funções semelhantes no mercado.
Esse movimento seria importante para que o Japão construísse um meio para conservar a estabilidade social e oferecer ao mesmo tempo possibilidades em outras indústrias e setores. É isso que aguardamos descobrir nos próximos anos.

 

 

terça-feira, 6 de agosto de 2013

A MICROSOFT quer que o trabalho de equipe vingue.

Eugen Pfister


A MICROSOFT deseja mudar o clima e as regras de trabalho na organização.  O novo projeto visa construir times que funcionem melhor no papel que na retórica. O que se quer alcançar é efetividade com níveis superiores de desempenho, colaboração e trabalho de equipe.
As grandes decisões, por exemplo, serão tomadas e implementadas de modo a garantir que o trabalho seja realizado ao longo da estrutura de cargos e funções que cortam a organização e hoje emperram parte das ideias e esforços. 

Bom, nada de realmente novo: times que realmente atuem como times e sejam bem sucedidos. Times que realmente atuem como times e sejam bem sucedidos. Novidade mesmo será constar que a ideia prospere e consiga desenvolver as premissas de um trabalho cooperativo profundo e duradouro.
Em outras palavras, acredito que parte da novidade é dar vida real às ideias conhecidas não apenas na teoria e sim no campo dos fatos. Isso realmente é novo. Como disse Peter Drucker são coisas diferentes estabelecer um time perfeito no papel versus conseguir que ele trabalhe de fato como equipe.

Dois grandes desafios terão que ser vencidos. De um lado, a pesada estrutura de 8 divisões que têm se mostrado bastante resistente a elevar o grau de coordenação entre elas. De outro lado, criar equipes de até 15 membros, o número máximo de pessoas que podem trabalhar juntos, que se comuniquem de maneira direta, com senso de responsabilidade compartilhada, mirando resultados organizacionais.

Nesse sentido é impossível esperar que essas disfunções sejam resolvidas burocraticamente. Os antigos hábitos estão solidamente enraizados no inconsciente organizacional e custam ser removidos. Um novo quadro de referências do que seja uma organização de trabalho de equipe terá que ser criado paulatina e constantemente. Para variar, substituir velhos hábitos é a tarefa a ser vencida.