terça-feira, 30 de julho de 2013

Realistas, cínicos e pessimistas

Eugen Pfister

 
Quanto mais releio Peter Drucker ficam claras duas coisas: o quanto ele escreveu sobre vários temas e quão profundo e direto consegui ser. Ele,  por exemplo, comentou que uma pessoa nunca deveria ser promovida a um cargo gerencial se, no lugar de enfatizar os pontos fortes das pessoas, enfatizasse os pontos fracos. Uma pessoa capaz de enxergar o que outra  não pode fazer, mas é incapaz de ver o que ela faria bem em outro contexto, acaba contaminando negativamente o ambiente organizacional.

É preciso realismo para gerenciar. Nem o otimista, o cínico ou o pessimista possui esse traço.  O otimista  acha que a pessoa é capaz de superar qualquer dificuldade e abraçar qualquer projeto se tiver determinação e treinamento. Evidentemente as coisas não funcionam dessa forma. Temos capacidades para conquistar posições, mas também temos limitações.

O cínico crê que a maioria das pessoas não é dotada de talentos especiais, portanto, quando muito ficará num nível médio de competência. Nosso dever é agir de forma a motivar essas pessoas para atingirem e manterem esse patamar de desempenho.

O pessimista entende que a guerra está perdida. O mundo é constituído por uma maioria de incompetentes versus poucos competentes, e seria ótimo se todos compreendessem isso. Teríamos menos dores de cabeça. 

Também não deve ser promovida uma pessoa que demonstre medo diante do talento de um subordinado ou está sempre mais preocupada em encontrar “quem é o culpado” do que saber “o que está errado.” Nenhuma das atitudes constrói uma relação produtiva e saudável com a organização.

O critério de promoção para um cargo gerencial envolve descobrir o talento natural para a liderança, conhecimento e experiência e realismo.  Porém, e isso é importante, também envolve a capacidade de enxergar o mundo com objetividade e isenção de espírito.
Chamamos esse traço que combina contribuição, realismo e integridade pessoal de caráter, algo essencial aos bons gerentes.

 

quinta-feira, 25 de julho de 2013

As pessoas certas nos lugares certos e com  resultados certos

Eugen Pfister


Vamos ao básico e perguntemos se é possível uma revolução (e não apenas uma evolução) na produtividade. Minha resposta é sim. É perfeitamente possível e há métodos e processos para tanto. Porém, um fator negligenciado tem sido o ser humano e é justamente com ele que a revolução da produtividade deve começar.
A base de toda produtividade são as pessoas. Sem elas, nada feito. Estamos falando, é claro, de pessoas de alto desempenho. Quanto a esse requisito há duas teorias: a lei 20/80 e, a mais negligenciada teoria: 100/100.

O princípio 20/80 diz uma verdade incontestável na forma com que o trabalho está organizado hoje, ou seja, 20% da força de trabalho é responsável por 80% dos resultados obtidos em qualquer unidade de trabalho.  Os outros 80% se encarrega de 20% dos resultados.
Sendo assim, premiamos os poucos vitoriosos e nos arranjamos, de uma forma ou outra, com o restante. Infelizmente, não conseguimos alçar a nossa vista para além desse paradigma e, assim, nos contentamos com esses resultados.

As pessoas são o único fator verdadeiramente produtivo, porém, os gerentes são otimistas e acreditam que bastam alguns arranjos no sistema de metas, métodos e procedimentos de trabalho que os subordinados aderem e correm atrás dos resultados. Não é o que acontece. As pessoas resistem, algumas não entendem, rejeitam ou simplesmente duvidam que as coisas funcionem dessa forma. 

O início de uma revolução na produtividade deve ser focado nos pontos fortes que cada um carrega consigo desde o nascimento. Só que o nosso sistema atual privilegia os pontos fracos, o que uma pessoa não é capaz de fazer bem. A gerência insiste que esses pontos sejam melhorados. Não compreendem que da fraqueza nada se cria.

Se considerassem os pontos fortes – o que uma pessoa é capaz de fazer excepcionalmente bem – a história seria outra. Todos têm um conjunto de forças inatas que podem e devem ser desenvolvidas até o ponto de se converterem em áreas de excelência. Portanto, descubra quais são os seus pontos fortes e encontre um lugar na organização na qual eles possam  ser aperfeiçoados e deixe os pontos fracos de lado.
As pessoas carregam consigo esses talentos intrínsecos  independente do lugar e da classe social em que  nasceram. O que varia são as condições socioeconômicas para desenvolvê-los. Eles se referem à forma habitual como pensamos, agimos e sentimos. São traços constitutivos inatos e pode-se dizer que não há nada de excepcional em relação a eles. Sendo padrões, são bastante triviais. Se os usamos, se tiramos proveito, se os cultivamos isso é outra história.

Então, um bom gerente procura conhecer, selecionar e promover a sua equipe com base nos talentos e não apenas com base na experiência e no conhecimento técnico e social do candidato. É claro que a partir daí não se pode dissociar conhecimento e experiência do talento inato. Posso ter, por exemplo, conhecimentos em diferentes áreas – produção, suprimentos, compras, finanças etc. – mas não ter o talento que os embasa. Assim, adquirindo os conhecimentos terei apenas um desempenho padrão nessas áreas.

Agora, se você tem características inatas em áreas de relacionamento humano -  adaptabilidade, apaziguador, negociador, colaborativo e empático – e elas forem transformadas em conhecimentos e habilidades, você terá um desempenho superior. 

Portanto, encontre um lugar onde o seu talento  poderá ser excepcionalmente aproveitado e a partir daí começamos a falar de profissionais produtivos.

Posto em forma simples, todo talento deve encontrar o papel e função adequados para poder brilhar. Essa é uma lição dos grandes diretores de filmes e peças: saber escolher o elenco com base nos  atributos naturais  e do que for desenvolvido a partir daí. 

Enfim, a função de um gestor é encontrar as pessoas com talento para cada função e dar a cada um o treinamento, propiciar a experiência de trabalho correta e a oportunidades para brilhar.  Com isso, estará aumentando a produtividade e a motivação continuamente.

 

sábado, 20 de julho de 2013

Abraham Lincoln, um presidente eficaz

Eugen Pfister

 
O que Lincoln tinha de especial como líder e presidente? Várias vezes me fiz essa pergunta e a respondi de maneiras diferentes. Recentemente li o livro de Doris Kearns Goddein, Lincoln, Editora Record 2013, que foi também uma das fontes do magnífico filme de Steven Spielberg a respeito do grande presidente. 
O fato é que formei uma visão de um homem que conseguiu usar os seus talentos naturais na maior parte das suas realizações. É um marca registrada de pessoas como ele: ser consistentemente fiel a seus princípios e simples ao agir.

Segundo Peter Drucker existem três características de um presidente eficaz. A primeira delas é concentrar-se na sua função principal que é exercer a liderança política e não administrar o governo; isso seus ministros e a burocracia farão. 
Lincoln sabia quando avançar e sabia quando retroceder em suas posições, mas nunca abriu mão do seu objetivo final que era libertar a América do regime escravagista. De um lado firmeza de propósitos, do outro, maleabilidade nos meios.

Para Drucker, a outra característica é concentrar-se no tema realmente relevante para a nação e não  necessariamente o da sua convicção ou programa político. Vencer a guerra e aprovar a 13ª emenda que decretaria o final da escravidão eram os temas dominantes. Durante a guerra civil ele se manteve fiel a esse propósito. Apesar das suas angústias e receios ele não desabou sob o peso do negativismo. Mostrou-se um condutor firme e seguro dos assuntos políticos e militares que lhe competiam.
Viajava ao encontro das tropas, conversava com generais e soldados e juntava as vozes do front de batalha com os relatos impessoais dos militares e ministros de Estado. Buscava as múltiplas informações em diferentes fontes e situações.

A sua relação com o General Ulysses S. Grant expunha a sua admiração nos pontos fortes de seus auxiliares. Grant era um estrategista notável que reunia um grande número de vitórias, contudo, criticado em Washington por suas notáveis bebedeiras. Lincoln simplesmente pediu que lhe dissessem qual era a marca do Bourbon preferido por Grant e ele lhe enviaria algumas garrafas. Afinal, um gerente eficaz sabe que todos têm seus pontos fracos, mas age no sentido de incentivar os pontos fortes.
A terceira e última característica é possuir uma visão ampla de seu próprio cargo e do povo a ponto de não ter que “vender” nada –  afirma Drucker.

Lincoln tinha o dom de juntar adversários e antigos inimigos em seu time. Escutava a todos, ponderava e ai tomava decisões que lhe pareciam as melhores para as circunstâncias. Nesses momentos, ele era incisivo e definitivo.
Também aprendeu a evitar amigos como conselheiros, pois estes normalmente agiam autoritariamente em nome do presidente. E só voltou atrás quando aprendeu a tratá-los com distanciamento emocional. Eram seus subordinados e não amigos.

Enfim, são essas, dentre outras, as qualidades que o tornaram um bom presidente. Um homem que mudou o clima moral e intelectual da nação pagando o preço com sua própria vida.

quinta-feira, 18 de julho de 2013

A curva do sino

Eugen Pfister


A curva de Gauss ou do Sino é uma metáfora supostamente bem sucedida para explicar porque uns poucos terão muito sucesso e os demais terão menos. É conhecida também como a lei 80/20, ou seja, 20 por cento da sua equipe, recursos ou decisões serão responsáveis por oitenta por cento do sucesso, os restantes contribuirão periférica ou nulamente.
Parece uma visão sensata que, a grosso modo, corresponde ao mundo dos fatos. Vinte por cento da força de vendas, vinte por cento da força de trabalho, vinte por cento das decisões reponde à lei de ferro da estatística.

Portanto, os excepcionais agradecem os elogios, os de desempenho mediano procuram se manter a espera por dias melhores e a rabeira tenta esconder a sua incompetência. Cada um com a sua estratégia. Contudo, há um porém nessa história: a curva do sino expressa uma falácia de origem insanável que é considerar a própria distribuição normal.
Ela simplesmente é o modo em que as coisas sucedem dada uma forma específica de organizar a produção, as vendas e as decisões. Insistir na curva de Gauss é um modo de perpetuá-la. Mudando os sinais podemos avançar bem mais.

Peter Drucker observou que ao mensurar atributos físicos de uma dada população ou situação como altura, sexo, idade e temperatura, estes, de fato,  se distribuem de acordo com a curva do sino. Porém, e ai está a pegadinha, o mesmo não acontece necessariamente com os fatores sociais. Estes seguem outro padrão.
No campo social temos uma oportunidade de fazer com que todos, ou quase todos, tenham um desempenho excepcional. Basta desafiar a visão convencional e determinar uma nova ordem para a delegação de responsabilidades: o que cada um tem de mais forte, de especial, no que cada um pode contribuir para o resultado de forma surpreendente.

É a teoria dos pontos fortes (o que você faz bem) e dos pontos fracos (o que não faz bem  e nunca fará). A ideia é permitir que cada um se concentre nas fortalezas e deixe de lado as fraquezas. Assim, estaremos permitindo que as pessoas comuns façam excepcionalmente bem o que elas podem de fato, sem ter que travar uma luta inglória contra a sua natureza, ou seja, suas debilidades.

 
A ciência de obter o melhor da equipe

Por Eugen Pfister
 

Forças e fraquezas fazem parte da vida. Cada um tem a própria quota de competências e incompetências. Porém, quando usamos os pontos fracos somos menos produtivos que quando trabalhamos com base nos pontos fortes. Por isso, gerentes eficazes conhecem as áreas de excelência próprias e dos subordinados e investem maçicamente nelas.

Uma equipe, por exemplo, é heterogênea em relação a conhecimentos, habilidades, experiência, pontos fortes e fracos. Ela, contudo, no conjunto, deve possuir os recursos pessoais necessários para cumprir metas e padrões de qualidade e produtividade desejados.

A missão do gerente é aperfeiçoar o desempenho dos membros da equipe, tornando-os melhores profissionais. O seu foco são as forças e não as fraquezas. Conforme Peter F. Drucker, o gerente eficaz torna relevantes os pontos fortes e irrelevantes os pontos fracos do subordinado. O objetivo não é ter algumas pessoas excedendo os padrões de desempenho e sim uma equipe inteira capaz de superar-se.

O segredo do alto desempenho é promover e designar tarefas de acordo com as aptidões e forças individuais. Promovendo o que há de melhor nas pessoas contribuímos decisivamente para o sucesso do subordinado e da organização. Também aumentamos o coeficiente de empregabilidade, ganhos salariais, promoções, autoconfiança e estima do subordinado.

Sinceramente tenho dificuldade em imaginar um motivador mais poderoso que ser vitorioso.

Em contrapartida, um gerente obcecado em desenvolver os pontos fracos é menos eficaz. Preocupar-se com o que o subordinado tem dificuldades de fazer no lugar de focalizar o que ele pode fazer, enfatiza o problema e não a oportunidade.

Moral da história: gerentes e organizações não são responsáveis por melhorar as pessoas e sim por torná-las mais produtivas, bem sucedidas e realizadas. Trata-se de um imperativo profissional e moral. Como diz Peter Drucker: focar na fraqueza não é apenas tolice; é irresponsabilidade.

 
Questões

Melhorar as pessoas ou torná-las produtivas é um dilema ou um falso dilema?

Que habilidades gerenciais são necessárias para tornar os pontos fortes relevantes?

 

 

 

segunda-feira, 15 de julho de 2013

Ser e permanecer eficaz

Eugen Pfister


Ser eficaz e permanecer eficaz, eis o grande desafio do trabalhador do conhecimento. Não é ser ocasionalmente eficaz, é sê-lo a maior parte do tempo. Mas de onde tirar o material para vencer essa provação?

Minha resposta é: a teoria dos pontos fortes. Ela explica o que se requer para ser um gerente eficaz. Ser eficaz não é uma questão de livre-arbítrio, ou seja, eu decido livremente o que fazer. É uma questão impositiva, eu faço o que tem que ser feito  para encantar o cliente, satisfazer os acionista e alinhar-me às estratégias e táticas organizacionais.

Portanto, não se trata apenas de você e sim do cliente, dos acionistas e de toda a comunidade organizacional. Nesse aspecto é difícil ser gerente sem uma visão e pensamento ESTRATÉGICOS, isto é, uma compreensão do sistema de interdependência entre as partes. Compreender que tudo o se faz se entrelaça e gera resultados favoráveis e desfavoráveis.

A segunda habilidade importante é PRODUZIR os resultados e perpetuá-los. Como gestor você é cobrado diariamente pela produção sua e da equipe. Trata-se de uma obrigação pela qual você se responsabiliza.

Para isso você tem que ter disciplina na obtenção dos resultados diários. Instrua a equipe sobre o que é preciso ser feito, quando e quanto para que a organização evolua continuamente nos resultados. Não faça listas enormes sobre como  o empregado terá que fazer, pois se ele foi escolhido pelos pontos fortes, ele sabe melhor que você.

APERFEIÇOAR e INOVAR o processo a cada ciclo de planejamento e execução. Pode ser o relatório financeiro, o método de trabalho ou a inovação de produtos e serviços. O importante é mostrar que você está fazendo cada vez melhor o que já fazia bem.

Busque oportunidades de fazer diferente um processo. Essa é a tarefa do contribuidor que é capaz de aperfeiçoar algo com melhorias substanciais: 10% ou mais de economia de tempo, custo, qualidade, satisfação do cliente etc.

INTEGRAR a equipe. Forme uma equipe na base de talento e faça dela uma unidade motivada de resultados. Trabalhe para que cada pessoa colabore com o próximo na busca de novas soluções. Espírito e trabalho de equipe devem ser uma constante desde, é claro, que focada nas coisas certas.

Enfim, esses são os quatro pontos fortes – Estrategista, Executor, Aperfeiçoar/Inovar e Integrador – essenciais a um gerente eficaz e que permanece eficaz.

 

 

quinta-feira, 11 de julho de 2013

Líderes nascem ou são feitos

Eugen Pfister


Um líder nasce feito ou é formado? Se considerarmos a complexidade do fenômeno da liderança onde traços pessoais se cruzam com fatores sociais complexos a resposta é eles são formados. É impossível nascer com os conhecimentos, habilidades e sentimentos próprios de um líder eficaz.
Porem, se consideramos que os atributos mais essenciais de um líder eficaz – busca incessante de resultados, necessidade de assumir o controle, aceitar riscos, capacidade de analisar situações e opções, entendimento do contexto social, extroversão, assertividade, etc. – são em grande inatos, a resposta é sim, eles nascem com a predisposição para liderar.

Ter a ou a maior parte das características iniciais é tão essencial como desenvolvê-las. A diferença está em que o lado pessoal é inato, é o que você é. Já as características adquiridas é o que você conhece, aprende a fazer melhor e quer fazer melhor. Juntas – inato e desenvolvido – formam o grande líder.

Isso significa que pessoas que são relutantes em assumir riscos ou introvertidas não podem ser lideres? A resposta é não necessariamente. É mais difícil, mas elas podem compensar as ausências de três maneiras. Primeira, reconhecendo que eles não a possuem. Segundo, adquirindo técnicas que permitem lidar coma as limitações. Terceiro, tendo pessoas no grupo a quem delegam parte dessas responsabilidades.
Por exemplo.  Reconhecendo suas deficiências na área de assumir riscos o líder consciente pode aprender um conjunto de técnicas de análise de problemas, alternativas e tomada de decisões e aplicá-las às situações em que há riscos. Deve também consultar o grupo, o superior e o seu guru na matéria e ai decidir.

Não é perfeito, o receio sempre estará rondando a sua mente, mas é uma forma mais racional de lidar com o problema.
Portanto, a resposta é sim: eles nascem e sim eles se desenvolvem. Sem essas medidas mesmo as pessoas superdotadas ficarão no meio do caminho.

 

 

quarta-feira, 10 de julho de 2013

Todos possuem pontos fortes

Eugen Pfister

A curva de Gauss ou do Sino é uma metáfora supostamente bem sucedida para explicar porque uns poucos terão muito sucesso e os demais terão menos. É conhecida também como a lei 80/20, ou seja, 20 por cento da sua equipe, recursos ou decisões serão responsáveis por oitenta por cento do sucesso, os oitenta por cento restantes contribuirão periférica ou nulamente.
Parece uma visão sensata que, a grosso modo, corresponde ao mundo dos fatos. Vinte por cento da força de vendas, vinte por cento da força de trabalho, vinte por cento das decisões reponde positivamente à lei de ferro da estatística.

Portanto, os excepcionais agradecem os elogios, os de desempenho médio e medíocre esperam por dias melhores. Cada um com a sua estratégia. Contudo, há um porém nessa história: a curva do sino expressa uma falácia de origem insanável que é considerar a própria distribuição normal. Afinal, o que é normal?
Ela simplesmente é o modo em que as coisas sucedem dada uma forma específica de organizar a produção, as vendas e as decisões. Insistir na curva de Gauss é um modo de perpetuá-la. Mudando os sinais podemos avançar bem mais.

Peter Drucker observou que ao mensurar atributos físicos de uma dada população ou situação como altura, sexo, idade e temperatura, estes, de fato,  se distribuem de acordo com a curva do sino. Porém, e ai está a pegadinha, o mesmo não acontece necessariamente com os fatores sociais. Estes seguem outro padrão.
No campo social temos uma oportunidade de fazer com que todos, ou quase todos, tenham um desempenho excepcional. Basta desafiar a visão convencional e determinar uma nova ordem para a delegação de responsabilidades: o que cada um tem de mais forte, de especial, no que cada um pode contribuir para o resultado de forma surpreendente.

É a teoria dos pontos fortes (o que você faz bem) e dos pontos fracos (o que não faz bem  e nunca fará). A ideia é permitir que cada um se concentre nas fortalezas e deixe de lado as fraquezas. Assim, estaremos permitindo que as pessoas comuns façam excepcionalmente bem, sem ter que travar uma luta inglória contra a sua natureza, ou seja, suas debilidades.

 

 

segunda-feira, 8 de julho de 2013

O que posso ser...

Eugen Pfister

Deseja fazer uma diferença no seu pequeno ou grande mundo? Então se concentre em descobrir quem você realmente é e cesse de imaginar quem você poderia ser, porém, não será. Os psicólogos nos advertem acerca das ilusões a nosso respeito. Como alimentamos crenças falsas sobre quem somos, porque somos felizes e infelizes e todas essas coisas que chamamos de vida.
A questão é que perdemos um tempo enorme e, em certo sentido, irreparável tentando ser quem não somos e nos esquecemos em ser quem somos. Naqueles momentos em que as coisas estão bem, em que tudo funciona razoavelmente a nosso favor, nem nos ocorre questionar o autoconhecimento.

E talvez tenhamos sorte de poder levar a vida desse jeito, principalmente, se não somos acometidos do hábito de questionar a existência. O TER, por exemplo, pode ser um substituto para o SER. Então, quanto mais possuo me sinto mais realizado e com uma sensação de poder incomensurável. Se os bens materiais não forma obtidos por meios ilícitos, não feriram os interesses de ninguém, pode ser. A permuta ter versus ser é uma opção; só que alguns querem mais, e têm todo direito de exigir uma experiência diferente.
Só que muitos psicólogos e outras profissões voltadas à ajuda também cometem o erro de ignorar a dificuldade de conhecer a si próprio e participam do jogo “seja quem você quiser”.  São do grupo que prega “tente com mais afinco”, “você pode”, “basta sonhar”, “pense num objetivo e vá a luta” etc. Enfim, esses profissionais contribuem para o nosso delírio de nos tornarmos o avesso de quem somos.

Quando acertam é porque atingiram o núcleo essencial da nossa personalidade, quando erram  têm milhões de desculpas à disposição que se ressumem em “você não se esforçou o bastante”.
Conhecer-se a si mesmo é a tarefa mais difícil e decisiva da nossa existência. É, também, a mais negligenciada. Normalmente pensamos nos objetivos de vida e carreira, ou seja, naquilo que queremos ser, antes de pensar em quem somos.

Minha tese é simples.  Eu não posso ser o que bem entender.  Há limites individuais, sexuais e socais que me impedem. Mas, e isso é importante, posso ser uma pessoa brilhante, bem sucedida, tendo mais ou menos bens matérias, se me conectar com meus talentos naturais.  Aquelas forças em estado embrionário que desenvolvidas me darão sucesso naquilo que faço.
Esse é o verdadeiro desafio: descubra seus pontos fortes, desenvolva as competências necessárias e seja uma pessoa realizada!