Pontos fortes: palavras
finais
Eugen Pfister
Todos falam “sim, os pontos fortes são importantes”. Parece
lógico, intuitivo, até óbvio. Mas na
prática a teoria é outra. Há uma insistência desproporcional em melhorar o que
é fraco e não em capitalizar na fortaleza das pessoas.
Peter Drucker, com a razão de sempre, disse que nada destrói
com maior rapidez o espírito da organização que focar nos pontos fracos. A
avaliação de desempenho institucionaliza o método de pontos fortes e fracos. Na
verdade os gestores são treinados para investir tempo e dinheiro nas
imperfeições no lugar das capacidades.
Uma contrapartida para esse modelo são as quatro questões do
modelo de pontos fortes:
1.
Quais são os meus pontos fortes?
O que eu faço melhor que os outros.
2.
Qual o meu desempenho?
O meu desempenho atual.
3.
Qual é o meu lugar?
Onde devo estar para contribuir para o negócio e a função.
4.
Qual é o meu plano?
O
que devo fazer.
Todo comportamento excelente exige talento, determinação,
padrões recorrentes de pensamento, comportamento e sentimento. Grandes médicos,
enfermeiros, caminhoneiros, professores, engenheiros e advogados têm talento. A
desconfiança, por exemplo, é um talento quando leva a pessoa a perguntar a si
própria “e se...?” Desta forma ela antecipa perigos potenciais e formula planos
alternativos. Em si, a desconfiança pode ser destrutiva ou inconveniente,
aplicada no contexto estratégico e tático adequado é um talento.
O treinamento, infelizmente, preocupa-se com o ensino de
técnicas, ainda que seja impossível ensinar alguém um novo comportamento apenas
por meio de técnicas. Uma técnica lhe dará elementos para controlar o dano, mas
eles funcionarão apenas em parte do tempo. Considere, por exemplo, a técnica de
ouvir o outro. Você começa, ouve, processa, mas subitamente se desconecta,
deixa de ouvir, assume a postura mental corporal errada e volta a ser como você
era.
Não se pode ensinar a ser empático, a superar-se na
confrontação e ser assertivo. O processo de seleção deve procurar talentos como
esses. Eles são uma força que impulsiona o desempenho da pessoa no trabalho.
Os talentos são exclusivos e permanentes. Você pode não
usá-los, mas eles estão dentro de você. Portanto, 90% do seu espaço de
crescimento dependem de reconhecê-los e cultivá-los. Não existe posição que não
exija talentos: ambulantes, garis, vendedores de aviões, gerentes de
suprimentos ou CEO. O talento é requerido em qualquer área sob qualquer
circunstância.
Gerencialmente falando, existem três categorias básicas de
talentos: pensamento, comportamento, e relacionamento.
O talento do pensamento
explica o “como” da pessoa. Como ela pensa, como analisa problemas, toma
decisões ou reage aos estímulos. É rápida? Pensa antes de responder? É unilateral ou gosta deixar as opções em
aberto? É sistêmica, ou seja, pensa na interação das partes com o todo? É
estratégica, pensa nas alternativas e assim por diante?
O talento do comportamento
explica o “porquê” você é desse jeito e
o que você faz. Explica porque você se impacienta com as pessoas que gostam de
pensar. Porque se levanta cedo, porque compete ou prefere retrair-se. Porque é
calmo ou agitado e assim por diante.
O talento do sentimento
cobre o “quem” da pessoa. Explica suas preferências, em quem confiar, com quem
manter um relacionamento estritamente profissional ou quem evitar ou
confrontar. Ser aberto, assumir riscos ou ser prudente e reservado? Confrontar
as pessoas ou evitar o confronto até perder a calma?
Para identificar um talento pergunte qual é a intensidade do
desejo de fazer, a facilidade de fazer, o ritmo de aprendizagem e satisfação
decorrente. Mozart aos doze sabia que queria ser músico. A tenista Chris Evert
venceu um campeonato aos dezesseis anos. Outros demonstram impaciência e
abandonam o curso superior para por uma ideia para funcionar, como Bill Gates.
Você não pode ser o que quiser, mas pode ser excelente em uma ou mais áreas.
Os três alicerces gerenciais do sistema para construir uma
organização baseada nos pontos fortes são:
Primeiro. Selecione com base nos pontos fortes e não apenas
com base no conhecimento, experiência e determinação genérica. Adote um sistema
de seleção para medir talentos que todos entendam. Um sistema não confiável
comprometerá as avaliações.
Segundo. Seja simples e direto. Escolha as pessoas certas
para as funções, pessoas com as quais gostaria de trabalhar, pois possuem os
talentos necessários. Pessoas que você
acredita que farão o que for necessário
para obter os resultados.
Terceiro. Os jornais na seção de empregos pedem
conhecimento, experiência, formação e determinação. Tudo bem, mas você está a procura
de algo especial, algo que sirva de base a esses predicados, ou seja, talento.
Desafie a pessoa. Se você estiver à
procura de um programador investigue se ele é analítico, disciplinado e
estudioso solicitando que ele descreva:
· um problema real e como o resolveu (analítico);
· como atingiu esse resultado (disciplina);
· como administra as múltiplas solicitações para
entregar os
projetos nos prazos (organização;)
· O que mais pode aprender para fazer o seu
trabalho melhor
(estudioso).
O respondente terá que dizer se e em que grau possui essas
qualidades, e você ou alguém com o dom de identificar talentos, concluirá a
tarefa.
Para todos os efeitos, eis um resumo dos pontos fortes
segundo uma pesquisa Gallup a respeito do tema.
1. Talentos de Pensamento
· Foco: fixar metas de alto desempenho e
empregá-las todos
os dias.
·
Disciplina: necessidade de padronizar a vida e o
trabalho.
· Orientação para o trabalho: ensaiar mentalmente
o trabalho
a realizar.
· Pensamento estratégico: ensaiar os cenários
possíveis e
imaginar cenários alternativos.
·
Solução de problemas: capacidade solucionar
problemas,
mesmo com dados incompletos.
·
Numérico: facilidade para entender e usar
números, equações.
equações.
·
Criatividade: quebrar configurações existentes
criando novas
soluções.
2. Talentos de Comportamento
·
Realizador: impulso constante e auto imposto em
direção
aos resultados constante.
·
Cinético: necessidade de gastar energia física
durante o
trabalho.
· Energia: alta resistência física e ao estresse.
·
Aptidão: necessidade de obter pericia e maestria
nas tarefas.
·
Valor: necessidade de viver valores no local de
trabalho.
· Responsabilidade: sentir-se responsável
pelo que é feito no
local de trabalho.
· Serviço: necessidade de servir os outros.
· Ética: compromisso com o certo e errado em suas
ações.
3. Talentos de Sentimento:
·
Aprovação: necessidade de obter a aprovação dos
outros.
·
Empatia: facilidade de colocar-se no lugar dos
outros.
· Vinculador: formar laços duradouros.
· Interpessoal: capacidade de usar com sentido a
contribuição e
esforço dos outros.
· Multirrelacional: formar networks e redes
sociais.
·
Desenvolvedor: investir nos outros e obter
satisfação com
isso.
· Estimulador: habilidade de criar entusiasmo.
· Equipe: necessidade de criar cooperação e apoio
mútuos.
· Comando: assumir o controle sem hesitação.
· Ativador: impaciência para levar os outros a
agirem.
O filósofo Arthur Schopenhauer comentou certa vez que
desenvolvemos cedo na vida a nossa visão de mundo, o que fazemos a partir daí
é, no mais das vezes, elaborá-la e torná-la mais sofisticada. Bom, o mesmo
acontece com os talentos, eles nascem conosco, mais tarde nos salvam ou nos destroem.
Questão:
Agora que você leu a
série de artigos sobre os pontos forte, quais são as suas conclusões?