Você é seu ponto forte

Eugen Pfister

 

As pessoas devem ser gerenciadas de forma que possam ser bem sucedidas naquilo que fazem. Simplesmente não há como alcançar esse estágio dando mais atenção aos pontos fracos que aos pontos fortes.

Investindo na fraqueza e, secundariamente, na força, continuaremos a produzir maciçamente alunos, profissionais, cidadãos e pessoas medianas convivendo com um pequeno grupo de indivíduos considerados superdotados de inteligência e talento.

Considere a totalidade de conhecimentos e habilidades que a sociedade demanda para sobreviver e você logo descobre que individualmente as carências superam as suas forças. A atual complexidade sócio, econômica e tecnológica só permite que tenhamos até cinco áreas de excelência pessoal. Mesmo assim, a escassez de pontos fortes e abundância de pontos fracos não deveria ser um problema. Isto é, desde que se organize a vida e o trabalho de tal forma que as fraquezas sejam compensadas pelas forças.

É um fenômeno sinérgico. O que você e eu temos somos forças diferentes. O profissional multitarefa com desempenho superior em todas as especialidades é um mito, o que existe são especialistas nas diferentes funções que se complementam.

Peter Drucker tem razão. A pergunta nunca é o que uma pessoa não pode fazer, mas sim, “o que ela pode fazer extraordinariamente bem?” Ou seja, o preço do sucesso é a especialização e não a diversificação. Não é que podemos fazer e sim o sabemos fazer melhor que os outros.

 

Questões

Quais dificuldades você encontra em pensar fora da caixa nesta questão?

Devemos insistir em desenvolver os pontos fracos e fortes ou devemos no concentrar nos pontos fortes?

 

Nota

* In. Drucker, Peter Ferdinand; O Gestor Eficaz, Rio de Janeiro, LTC, 2011, pg. 96. Edição original em inglês, 1966.

 

 

Melhorar as pessoas ou torná-las produtivas?

Por Eugen Pfister

O mundo dos negócios é o lugar certo para nos tornamos profissionais melhores, não é o lugar para nos tornarmos pessoas melhores. Essa é uma qualidade que adquirimos na infância ou teremos dificuldades mais adiante. Caráter e integridade são obrigações do subordinado, o gerente se certifica que ele as possui, cobra coerência entre valores e açoes e age sempre que necessário. Em sintese, se o indivíduo não as possui não devia ser contratado. 

O gestor eficaz não pergunta se ele gosta do subordinado e sim se está satisfeito com o trabalho e a contribuição que o subordinado realiza em prol dos objetivos organizacionais. É o que realmene interessa 

A forma mais simples, direta e à prova de erro para conseguir isso é investir nos pontos fortes dos subordinados, o que significa que os objetivos e as tarefas designadas a eles devem estar de acordo com a experiência e qualificações profissionais pelas quais foram contratados.

A ideia de desenvolver os pontos fracos é nobre, porém é ineficaz. Primeiro. O volume e o ritmo intenso de trabalho nas organizações exigem que as pessoas se dediquem a atividades específicas. Mal sobra tempo para cumprir com as próprias obrigações, o que dirá tentar ser multitarefeiro. Profissionais que atingem a excelência profissional são especialistas e não generalistas.

Segundo. Boa parte dos pontos fracos não é mero acidente de percurso resultante da falta de oportunidade para desenvolvê-los. Eles refletem a falta de aptidões pessoais para determinadas atividades. Por que perder tempo que não temos tentando obter melhorias medíocres de desempenho, no lugar de capitalizar em cima das forças individuais?

O alto desempenho valoriza o profissional, aumenta o seu coeficiente de empregabilidade, abre novas oportunidades de ganhos salariais e promoções, fortalece a autoconfiança e estima. Não existe um motivador mais forte para o indivíduo, a organização, o cliente e a sociedade que aquele que resulta do trabalho bem feito, reconhecido e recompensado.

Enfim, multiplicar a capacidade de desempenho das pessoas é essencial para o sucesso delas e da organização. E o que fazer com as outras aptidões que não podem ser aproveitadas no contexto do trabalho, mas são importantes para realização do nosso potencial? É importante encontrar, fora da empresa, organizações sociais onde possam extravasar seus dotes artísticos, atléticos, intelectuais, humanitários e assim por diante.

É assim que se constroem as competências.

Questão

O que dificulta adotar o enfoque de fortalecer os pontos fortes e evitar que as pessoas sejam colocadas em situações em que seus pontos fracos comprometam a qualidade dos resultados?

 

Gonzaga de pai para filho

Eugen Pfister

 

Talvez Breno Silveira esteja se especializando na relação de pai e filho ou pode ser uma coincidência. Mas depois do bom filme os Filhos de Francisco, ele nos brinda com outro melhor ainda: Gonzaga de Pai para Filho. Talvez ele seja mesmo um entendido no assunto.

Um filme brasileiro, mas ao mesmo tempo universal. De um lado o sertão, a seca, os vaqueiros, os sitiantes e retirantes. De outro lado a Cidade Maravilhosa, bares e estúdios de rádio. Contudo, nem todo regionalismo presente transforma o filme num espetáculo apenas local. Ele tem a  complexa linguagem universal dos sentimentos de amor entre pai e filho; um código que todos entendem.

Gonzaga (Nivaldo Expedito) abandona o filho com os compadres após a morte prematura de sua mulher Odaléa (Nanda Costa). Está decidido a seguir seu sonho de amor à música. Dentro dessa viagem há outra, a transformação de um sanfoneiro, em músico e de músico em cantor, o Rei do Baião. O momento é simbolizado pelo gesto de, finalmente, vestir-se igual aos vaqueiros da sua terra. Uma das belas cenas de um belo filme.  

Vemos então um Gonzaga bem sucedido, famoso, mas não entregue à fama e ao dinheiro.  Volta sempre à sua terra e à sua namorada que agora era apenas um coração marcado na árvore do sítio onde antigamente ela e o pai moraram.

Aquela árvore se transforma no local onde ambos começam a livrar-se das mágoas e queixas do passado. Ele e Gonzaguinha (Júlio de Andrade) abandonam a teimosia, os anos de separação e desentendimento e começam a conversar livres dos papéis familiares.

Gonzaga vive o declínio musical, o filho, ao contrário, é uma estrela em ascensão e tem o propósito de fazer shows juntos. É o que acontece próximo da morte de Gonzaga: o Rei do Baião volta ao palco nos braços do filho. 

Enfim, em pouco mais de uma hora e meia temos mais de 40 anos da trajetória de Gonzaga e do Brasil na tela.  Vale a pena ver e rever. Um deleite para as pessoas de bom gosto. Parabéns Breno Silveira, atores e equipe!

Foco na educação

Eugen Pfister

As instituições públicas e privadas do setor social imaginam que têm o direito de incorporar tudo quanto é demanda em sua declaração de missão. É um erro. Aliás, é um erro fatal, pois afasta a instituição do que é razoável e a mergulha em um imenso debate sobre o que ela não poderá ser.

O propósito de uma escola é educar as crianças e adolescentes, o que já é um enorme desafio. Só que ele é mensurável e pode ser realizado. Já tornar a escola em elemento crítico da sociedade, uma usina de ideias e transformações, preparar um aluno para analisar as diferentes possibilidades de uma situação e escolher aquela socialmente correta, é impossível. Não existe consenso, nem método, nem mensuração para essas coisas.

Uma instituição pública ou privada é uma organização com o objetivo de produzir determinado efeito. Se quiser abranger outros itens, ela se desvirtua, perde a força original e se torna palco de um debate inconclusivo.

Certa vez, Peter Drucker falou que a Associação Americana de Pulmão rejeitava tratar de qualquer outro problema que não o pulmão, por mais premente que fosse, e isso a tornava útil e prospera. É preciso entender esse aspecto de toda e qualquer organização: ela simplesmente não pode desviar-se da sua natureza sem perder o sentido. É isso que torna as organizações efetivas, produtivas e contributivas: a especialização.

Foco, É esse o seu ponto forte e não há razões para abrir mão deles. É um convite ao bom senso que é o que os pais e a sociedade esperam.

 
 

 Questões

 A declaração de missão de uma organização social é uma peça importante do que ela vira a ser?

 Qual é a missão da escola?

 

 

Quando quem sou vem antes do que fazer

Eugen Pfister

 

Quatro  decisões que marcam a nossa vida  são tomadas apressada e prematuramente, sem uma base objetiva de conhecimento e uma reflexão crítica sobre as consequências futuras. Uma é tatuar-se, a outra é a escolha de um curso superior, a terceira é o casamento e quarta a eleição de uma carreira.

O que quero dizer é que, em alguma medida, corremos o risco de descobrir no meio da jornada que a tatuagem, os estudos, o matrimônio e a carreira nem sempre combinam com a pessoa que de fato somos. São decisões tomadas prematuramente.

Conhecer-se a si mesmo é o mais difícil e decisivo desafio que enfrentamos em nossa existência. É, também, a tarefa mais negligenciada, dado que pensamos no objetivo, ou seja, naquilo que deve ser, antes de pensar em quem sou, o que eu posso ou não fazer, quais são os meus pontos fortes.

Em um sentido metafórico, trata-se de identificar se queremos ser uma raposa ou um porco espinho.^*

Uma raposa é elegante, astuta, inteligente e complexa. Ela, por exemplo, tem o hábito de interpretar e filosofar sobre o mundo. Já o porco espinho é simples, desajeitado e não complexo. Só que não é burro. Pelo contrário, organiza o mundo de acordo com a sua teoria básica de sobreviver a um ataque: encolher, proteger-se e ficar uma esfera cheia de espinhos por todos os lados.

Assim pensa e age o porco espinho diante da astúcia da raposa que, dia após dia, o ataca com um novo plano sem sucesso. E aí está a falácia da inteligência da raposa: percebe a complexidade, mas não enxerga as ideias simples sobre as quais as pessoas tomam decisões para agir. A única coisa que o porco espinho faz é transforma-se numa bola com pontas afiadas obrigando a raposa, pela centésima vez, a suspender o ataque e refletir em um novo plano.

O porco espinho... Bom ele sabia o que fazer desde o início para proteger-se. Era um ponto forte que ele instintivamente conhecia, o restante foi apenas aperfeiçoar-se na arte da defesa. Os pontos fortes e fracos estão em nós, cabe a nós usar os fortes e descartar os fracos.

Pense nessas coisas, veja se elas despertam uma paixão, algo que você realmente gosta de fazer e que lhe garanta recursos para viver e faça mais e melhor que os outros. Caso contrário, está na hora de mudar.

 
* O conceito originalmente foi usado por Jim Collins baseado em conto de Isaiah Berlin.

 

Questões

 Quais decisões prematuras você tomou em sua vida e das quais hoje se arrepende?

 Em que áreas a simplicidade do porco espinho pode lhe ser útil?

 

 

 

As pessoas são o maior capital

Por Eugen Pfister

 

Gerentes passam boa parte do tempo cuidando de assuntos envolvendo pessoas e relacionamentos, o que é absolutamente coerente, uma vez que as organizações são movidas pelas pessoas, pelas suas forças e, no pior dos casos, pelas suas fraquezas.

O desempenho humano é a base inteligente, criativa e proativa da capacidade organizacional de obter resultados. O que torna a liderança de pessoas uma das principais tarefas de um gestor. Usei   termo tarefa, por quatro motivos. O primeiro, para confrontar a tendência de procurar soluções miraculosas para elevar o desempenho humano (e organizacional) do dia para a noite, por meio de um evento (palestra motivacional, workshop de fim de semana) e não de um processo continuo.

O segundo é porque aperfeiçoar o desempenho é trabalho duro, árduo, diário e sistemático, sem milagres, portanto. Terceiro, é que antes de colocar a mão na massa (tarefa) é preciso definir o que precisa ser feito para obter o resultado desejado. Quarto, sabendo o que deve ser feito é preciso definir com que pessoas queremos e devemos trabalhar para ter sucesso.

Portanto, não se trata de valorizar a pessoa abstrata e sim as pessoas com as quais escolhemos trabalhar, por terem o perfil esperado, o compromisso e a paixão pelo trabalho que realizam e pelos resultados que apresentam.

Uma responsabilidade gerencial intransferível é escolher as pessoas que formarão a equipe. Jim Collins lembra que antes de subir ao ônibus o gerente-condutor deve definir que embarca e quem desembarca.

Dado o objetivo organizacional, o projeto ou a tarefa é essencial contar com as pessoas certas e nos lugares certos, antes de dar a partida e só descobrir no meio do caminho que não a equipe não está à altura da viagem. É bem mais humano demitir enquanto o ônibus estiver estacionado que no meio do percurso.

Valorizar as pessoas é reservar um lugar no ônibus onde o subordinado brilhará naturalmente sem ter que ser controlada e nem motivada pelo superior para fazer aquilo para o qual está sendo pago.

Acredito que desligar profissionais cujas aptidões ou projetos de vida não estão sintonizados com as necessidades organizacionais é uma forma de valorização. É como se tivéssemos dizendo: “este não é o lugar em que você poderá se auto realizar, ser produtivo e feliz”.

Para ser valorizada a pessoa deve destacar-se. E não há nada mais apropriado para lograr isso que fazer as escolhas de vida e carreira que nos coloquem nos lugares em que podemos empregar com sucesso os dotes genéticos herdados e as competências pessoais e profissionais desenvolvidas.

Se você está no ônibus errado não espere o seu chefe tomar a decisão em seu lugar.

 

 Questões

 Qual a sua opinião sobre quem manter e a quem demitir são essenciais para os resultados organizacionais.

 

Você está no ônibus certo?

Uma proposta pedagógica simples e audaz

Eugen Pfister

 

O pressuposto básico em que a escola está fundada é que a maioria dos alunos é mediana e a minoria se distribui em dois grupos opostos: os que aprendem muito e os que aprendem muito pouco.

Além de ensinar que é objetivo básico, a principal preocupação é ajudar os alunos a terem melhor desempenho nas matérias de menor pontuação. Em outras palavras, ajudá-las nos pontos fracos. Uma considerável soma de esforços e recursos está mobilizada em torno dessa tarefa. O que fazer para que os alunos aprendam mais, se interessem pelas matérias? Esse é,  o fundo, o verdadeiro objetivo do sistema escolar.

Agora imaginemos que esse pressuposto esteja errado e no lugar passaríamos a considerar que todos os alunos são fortes só que em matérias diferentes. Com certeza teríamos uma reviravolta importante no conceito, na prática pedagógica e na forma de encarar o aluno.

Essa é a teoria dos pontos fortes. Ela prioriza o que somos capazes de fazer e relativiza o que não somos capazes. E isso não é objeto de livre escolha individual. Nascemos com certas aptidões e elas nos caracterizam. Em contrapartida, temos pontos fracos em que o máximo a ser feito é minimizá-lo e evitar que causem estragos maiores.

Uma fortaleza nos acompanha pelo resto da vida, da mesma forma que uma fraqueza. Precisamos gerenciar a situação de forma a tirar proveito dela no lugar de sofrer. Só que não é isso o que fazemos. Continuamos insistindo para que todos os alunos tenham o mesmo desempenho. Como não conseguimos, estimulamos uma série de praticas negativas tais como a cola, os conselhos de classe, aulas extras, etc.

Uma escola regida pelos pontos fortes faria o contrário. Ela exigiria uma continua melhoria do desempenho dos alunos nas disciplinas em que ele mostra talento e competência e exigiría o básico das disciplinas em que ele não vai bem. Identificadas às áreas daríamos pesos distintos para as forças e fraquezas.

Entendam: os pontos fracos genuínos são limitações naturais e não sociais que o indivíduo carrega consigo. Pouco pode ser feito a respeito. Da mesma forma: os pontos fortes são capacidades potenciais naturais da pessoa que podem e devem ser desenvolvidas para que abrochem e floresçam.

Para desenvolvê-los é preciso estudar, aprender, aplicar e voltar a estudar. É assim que as coisas são. Isso é muito mais fácil e sensato do que insistir naquilo que não está funcionando. O difícil nessa história é remover o pensamento pedagógico dominante das suas teorias e fantasias. Um assunto para outra oportunidade.

 

 

 

 

O homem que mudou as regras do jogo

Eugen Pfister

 

Você já sentiu que podia mudar as regras do jogo. Introduzir alterações, mesmo que pequenas, que fizessem uma grande diferença e depois acabou desistindo?  Espero, então, que a leitura deste texto possa ascender a chama que, aparentemente, extinguiu-se.

Esta é uma história real de dois homens que transformaram o conceito de um jogo tradicional: o beisebol. Na verdade não tinham muito a perder: o time tinha a sina de eterno derrotado, por que não arriscar?

Afinal, o que é necessário para mudar as regras? Capital, ideias, determinação, liderança? É o que mostra o filme O Homem Que Mudou as Regras do Jogo. E o que surpreende é que existe uma aula de gerenciamento de mudanças bastante semelhante ao que disse Peter Drucker a respeito do assunto. Ele foi o anfitrião oculto nessa história.

A regra convencional acerca do desempenho humano é que ele se enquadra em três categorias: uma minoria com desempenho superior, outra minoria com desempenho inferior e a maioria se espremendo no espaço do desempenho padrão. Contudo, a tese de Drucker é que mesmo pessoas comuns se gerenciadas de forma diferente tornam-se superestrelas para usar a sua linguagem. O filme prova que ele tinha razão.

O Oakland A uma equipe de beisebol da liga principal, com desempenho inferior. Também era pobre comparada aos outros times. Os poucos astros que possuía eram logo comprados pelas equipes maiores. Era o tipo de concorrência que não conseguiam vencer, um eterno recomeço a cada campeonato. Contudo, a história se reverte no dia em que o gerente geral, numa interpretação brilhante de Brad Pitt, é forçado a recompor a equipe e o próprio conceito de contratação.

Após uma reunião cansativa com os olheiros e ouvindo os palpites de sempre – “esse não tem jeito, a namorada é feia, só uma pessoa com problemas escolhe uma mulher feia” ou, ainda, “o fulano era bom porque o órgão genital chegava à sala de reunião antes dele” – Billy Bean (Brad Pitt) se frustra. A conversa de sempre, sem uma única ideia que pudesse ser usada para competir com os grandes. Todo ano era a mesma coisa, como repor quem perdemos. Resposta: impossível! Não temos o dinheiro para adquirir um astro, temos que apostar no talento incipiente, barato e promissor.

Ele se exaspera com o grupo de olheiros que insistem nas velhas teses lembrando que o que separa o Oakland do primeiro era de 114.457.768 para 39.722, 689 dólares. Era uma luta de classes e enquanto continuassem a competir com aquele paradigma de quem comprar perderiam.

Mesmo assim, sai da reunião sem uma ideia precisa do que poderia ser feito, salvo comprar novos jogadores. Há uma negociação difícil com um time oponente e na reunião, para seu azar, depara-se com um jovem que atrapalha a sua estratégia. Peter Brand  (Jonah Hill)  consegue que o seu time mude de ideia sobre a venda de um dado jogador para o Oakland.

Finda a reunião Billy vai atrás de Peter cobrando explicações sobre o que aconteceu naquela sala e quem era ele, afinal de contas. Descobre que o jovem se formara em economia e tinha um estudo estatístico sobre os jogadores da liga principal de beisebol. Com base no estudo concluirá que havia uma série de jogadores com um bom desempenho, porém, cujas carreiras estavam empacadas, por terem seus pontos fracos igualmente demandados pela equipe. Nada de novo: o forte e o fraco e a exigência que cuidassem de ambos. 

Mas, eis a questão, o que os tornava fracos era ter que jogar com as debilidades. Pense e veja o que aconteceria se você estivesse em busca da excelência no desempenho alterasse essa regra e passasse a investir apenas nas fortalezas individuais de cada jogador. Essa era ideia de Peter: use apenas o que eles têm de melhor, você não compra desportistas, você compra a vitória nos jogos, é essa é a forma de pensar de quem quer ganhar.

Billy se entusiasma com o revolucionário conceito e contrata o autor e coloca o plano em ação. Dispensa metade do time, adquire novos jogadores e enfrenta a oposição cerrada dos olheiros, do técnico de campo Art (Philip Seymour), da mídia especializada e dos torcedores.

Após alguns reveses iniciais, a fortuna sorri. O time se torna vice-campeão em 2002. Não apenas isso, bate um recorde ao vencer 20 jogos consecutivos. A tese de Drucker de 1967¹, e recentemente defendida por Marcus Bukingham e Donald O. Clifton^2, fora posta em prática: os pontos fortes são a solução.

Billy e Peter mostraram que era possível mudar as regras passando a jogar com base nas fortalezas dos atletas. O método é copiado pelos grandes times da liga. Billy é convidado para ir para uma mega equipe e recusa. Razões pessoais que refletiam o desejo de ganhar numa equipe pequena. Mesmo assim entrou para a história como o homem que mudou as regras do jogo.

Quanto a Drucker... Bom foi assim que ele foi ao cinema.

 

Notas

1.      O Gerente Eficaz, Zahar, Rio de Janeiro, 1967.

 2.      Descubra seus Pontos Forte, Rio de Janeiro, Sextante, 2008.

 

 

Os Dois Caçadores e o Leão Faminto

Eugen Pfister

Esta é uma história que Zé-Nhô-nhô, emérito contador de causos e imaginação fértil, adora contar. Ele jura que o fato é verídico e que um dos personagens é um parente de terceiro grau da sua esposa.

Eis o caso...

Dois caçadores se perdem na imensa savana africana. Preocupados e cansados, decidem parar de andar em círculos, tiram as botas e se sentam na relva para descansar e pensar um plano. Nisso ouvem apavorados o rugido assustador de um leão que tinha todo jeito de estar faminto.

Imediatamente um dos caçadores calça com toda a pressa do mundo um par de tênis, enquanto o outro observa e exclama:

 

-  Você está perdendo tempo com os sapatos. Você imagina que pode correr mais rápido que um leão faminto?

O outro, amarrando o último cadarço, contesta:

-  Que leão que nada! Estou apenas me preparando para correr mais que você, quanto ao resto você se entende com o leão.

Os dois saem correndo e minutos depois tomam direções opostas....

 

Questões

Quem tinha um plano  B?

 Quem avaliou a situação melhor e estava mais preparado para enfrentá-la?