Sobre que riscos correr

Eugen Pfister

 

O risco de aceitar o risco é inerente aos negócios. É impossível crescer, prosperar ou distinguir-se do concorrente sem aceitá-lo. Peter Drucker, por exemplo, não tinha nenhuma objeção quanto ao risco; alias dizia que as organizações sempre tornam o risco mais arriscado.

O que não significa que não temos que olhar para a tomada de risco com preocupação e saber que tipo riscos estamos assumindo. Enfim, um guia.

Ele falava em quatro tipo de riscos:

1.      O risco que devemos aceitar. É o risco inerente, natural ao negócio.

2.      O risco que podemos bancar. Uma boa aposta.

3.      O risco que não podemos deixar de correr. O risco inevitável.

4.      E o risco que não podemos correr. Uma péssima aposta.

Essas categorias estão associadas ao risco e nos fazem pensar exatamente no que podemos, no que devemos e no que é inevitável correr. Também no que não devemos arriscar.

O que você pensa a respeito?

Treinamento como um investimento rentável

 Eugen Pfister

 

T&D e o sapo cozido no caldeirão têm a mesma conduta. Ignoram o fim que os espera, pela simples razão de terem sido colocados na panela quando a água estava fria. A temperatura aumenta gradativamente, mas seus corpos foram se ajustando até chegar o momento fatídico.

O T&D convencional recebeu o aviso prévio: verbas, número de pessoas treinadas, volume de cursos e carga horária diminuem dia após dia. Já o absenteísmo, a participação intermitente nos cursos, o entra e sai da sala de aula para atender o celular ou participar de reuniões de negócio aumentam.

Nos anos 80 as estagiárias de treinamento discutiam taxionomia dos objetivos educacionais com a desenvoltura que hoje se discute o horário do coffee break. Trocamos o papel de educador e consultor de performance humana por funções de caráter burocrático-administrativas.

Mudamos para pior. Perdemos de vista as disciplinas que embasam a atividade de T&D - pedagogia, psicologia, diagnóstico de carências de treinamento, avaliação do ensino, gestão da produtividade humana e organizacional etc. Ganhamos o papel de corretor de eventos.

Cortamos o elo entre T&D e as estratégias de negócios e agora que acordamos para o fato descobrimos que nos falta poder, prestígio, verbas e competências para virar o placar. Hoje decisões sobre treinamento são feitas junto com a área de Compras que não possui notório saber sobre educação. A preocupação é preço e não aprendizagem. Quando a negociação emperra, T&D entra em cena e propõe o mesmo o curso em menos dias e com mais conteúdo. Houvesse pílulas de conhecimento seria possível aprender a toque de caixa.

Treinamento é uma das ferramentas para provocar melhorias do desempenho humano e organizacional. Seus efeitos podem ser mensurados com a objetividade que avaliamos ganhos de qualidade, produtividade, custos ou lucros.

É preciso medir o impacto do treinamento. A dificuldade existe porque falhamos ao definir as carências humanas que podem ser supridas pelo treinamento e ignoramos questões chave como a transferência de aprendizagem ao ambiente de trabalho e a mensuração dos resultados concretos do treinamento. Que ironia. Estamos no negócio da melhoria de performance e ficamos felizes em saber que o treinando apreciou o curso em si e não os efeitos concretos que podem ser mensurados em sete níveis:

Reação (Nível I): expressa o índice de satisfação do usuário direto do treinamento, revelando se ele gostou do programa.

Aprendizagem (Nível II): mede o índice de eficiência do programa comparando a performance prévia do treinando contra a performance ao final do curso (pré e pós-teste).

Comportamento (Nível III): expressa o índice de eficiência do programa, ou seja, mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes do treinando no local de trabalho. O comportamento humano pode ser observado, descrito e mensurado objetivamente.

Performance Individual (Nível IV): é um patamar mais elevado de mensuração da eficiência do programa. Os metrics de produtividade do desempenho antes do treinamento são comparados aos metrics obtidos após o treinamento. Todo treinamento deveria, no mínimo, ser medido nesses quatro domínios.

Mesmo que os níveis I, II, III e IV sejam contemplados a empresa teria apenas a indicação de eficiência do investimento, como isto não empolga o acionista e a alta gerência, as verbas de T&D encolhem.

O retorno do investimento (ROI) só acontece quando o treinamento provoca melhorias na Performance da Unidade de Negócios na Organização (Nível V) e na Lucratividade (Nível VI). Compreender o vínculo entre o treinamento e o negócio e nos preparado como especialista em performance humana e organizacional, não estaríamos sendo cozidos no caldearão da crise.

Sou otimista e sugiro que nos inspiremos no ensinamento budista que aponta que o sofrimento (problema) existe, que há uma causa e que, conhecendo a causa descobrimos a solução.

 

 

 

Faltam  líders ou falta consenso sobre a liderança eficaz?

Eugen Pfister

A escolha de conceito de liderança pode aumentar a sensação que faltam  líderes e talentos profissionais no mercado e nas organizações.

 Acabo de ler uma pesquisa que anuncia que há uma preocupante escassez de talentos gerenciais no mercado. A pesquisa não esclarece se distingue líderes (visão e atuação estratégica) de gestores (visão e atuação tática), portanto, assumo que ela se refere aos dois grupos.

Nada de novo já que 99% das materiais publicadas sobre liderança enfatizam ou sugerem que nossos lideres não sabem liderar.

Para efeitos práticos: negócios e organizações precisam ser lideradas e gerenciadas. Agora, se gerentes e lideres falham, cabe indagar “como chegamos até aqui dada à tamanha falta de competência que os especialistas apregoam”? Convenhamos que é improvável que uma economia com a projeção internacional da brasileira venha sendo subliderada e subgerenciada.

Em outros países a história se repete. Então como explicar o desenvolvimento dos EUA, China, Coreia, Japão etc? Mesmo porque um líder autêntico tem quatro marcas registradas: alcança e supera resultados; move a equipe e a organização na direção do cumprimento das metas e oportunidades; conquista, cria, mantém e desenvolve clientes e receitas; provê o exemplo a ser imitado.

É claro que deficiências existem. Porém a percepção da gravidade da situação é influenciada pelo conceito e critério de avaliação adotado. Conceitos e métricas diferentes levam a diferentes pontos de vista. 

Esse enfoque passa ao largo do fato que as Organizações só sobrevivem e prosperam na medida em satisfazem as necessidades dos clientes, mercado e sociedade. Sem alguém que pague a conta nada acontece.

As Organizações competitivas olham para fora da janela para ver o que está acontecendo no mundo externo e decidir o que deve ser feito param se manterem competitivas tanto no mercado atual como no mercado futuro..

Se essas coisas acontecem é sinal que no topo elas contam com uma liderança estratégica focada no desenvolvimento do negócio e, daí para baixo, contam com gerentes táticos que tornam os planos estratégicos em realidade.

Sendo assim, a melhor contribuição que os experts em gestão podem dar é contribuir para que líderes e gerentes a capitalizarem e desenvolverem os seus pontos fortes, no lugar de inflacionarem os pontos fracos e as falhas.

Só se constrói sobre o que é forte; fraqueza gera mais fraqueza.

Organizações, gestão e democracia

Por Eugen Pfister

 

O futuro da democracia depende menos dos partidos e dos políticos que do bom desempenho das organizações públicas, privadas e sócio-filantrópicas e dos seus administradores, gestores, dirigentes e voluntários. Vejamos por que.

Para Peter Drucker, o principal evento da história contemporânea não foram as revoluções soviética e chinesa, nem a I e a II guerras mundiais e sim o advento da sociedade organizacional. Herdeiros dessa sociedade não questionamos as implicações de estarmos nas mãos de uma rede de organizações com ou sem fins lucrativos que cuidam da saúde, segurança, habitação, educação, emprego, carreira, alimentação, casamento, lazer, religião, auto-realização, enterro etc., do nascimento à morte.

A sociedade democrática exige um sistema de gestão eficaz e eficiente Se as organizações não funcionarem a contento o regime democrático entrará em colapso. E a alternativa seria uma sociedade tutelada pelo Estado, partido e caudilhos. Nela nos transformamos em súditos sem direito à liberdade de pensar, de eleger o estilo de vida e acessar a informação com base no discernimento pessoal.

A nossa sociedade também exige um grande esforço de coordenação, cooperação, negociação e constância de propósitos. Líderes e gestores organizacionais incompetentes são uma ameaça à democracia.

A má gestão gera um desempenho medíocre que pavimenta o caminho rumo ao populismo ou totalitarismo. Afinal, como esperar que o cidadão-contribuinte e consumidor defenda um sistema caro, corrupto e ineficaz?

Para evitar um regime autocrático, nossas organizações devem agir como órgãos da sociedade que  contribuem para o bem estar da atual e das futuras gerações. A administração e a gerência dessas organizações devem ser responsabilizadas pelo desempenho de suas instituições que, na essência, significa fazer as coisas certas com a maior qualidade e menor custo possível para que os beneficiários se sintam respeitados e satisfeitos com os bens e serviços pelos quais pagam.

A autofagia caracterizada pela defesa intransigente dos interesses particulares de cada um dos setores é o começo do fim da democracia. Hoje, o setor público, notadamente as organizações políticas e governamentais, perdeu o senso de propósito e de responsabilidade. Aliada a isso, a má gestão tem elevado o chamado custo Brasil representado pelo déficit público, carga tributária escorchante, ineficiência administrativa, altos custos trabalhistas e previdenciários, legislação fiscal complexa e corrupção. Mesmo assim, estamos entre as 10 maiores economias do mundo graças ao setor privado (agronegócio, manufatura e serviços), à rede de pequenos empreendedores e a diligência da população economicamente ativa. Uma situação que faz jus à piada que o país cresce durante a noite quando os políticos dormem.

Quando ocorrem catástrofes naturais, as comunidades afetadas recebem mais ajuda da própria população, canalizada por meio das entidades sociais e filantrópicas, que do Estado que sequer consegue evitar o desvio de verbas, dos bens doados e da exploração política da desgraça alheia.

Se as empresas privadas, por seu turno, falharem, todos sofrem, pois o efeito se traduz em deterioração do PIB, da arrecadação de impostos, da geração de empregos, menos recursos para as ações de responsabilidade social e aumento dos gastos assistenciais do governo.

Não sabemos até quando esse estado de coisas pode perdurar. Porém, sabemos que só os ideólogos, fanáticos, cínicos e ingênuos creem ou fingem crer que o melhor dos mundos pode ser construído por um Estado forte tutelando uma sociedade fraca. A democracia exige uma sociedade forte que cobre eficiência do governo e imponha limites ao poder do Estado.

Enfim, apesar das merecidas críticas ao setor privado, ele, junto com as organizações voluntárias civis, tem demonstrado maior eficiência e eficácia em atender as necessidades individuais, sociais e ambientais dentro das regras vigentes de uma sociedade democrática baseada na livre iniciativa, responsabilidade social, propriedade privada e direito de escolha.

 

Questões para reflexão

De alguma maneira o texto que você acaba de ler muda a sua visão como gestor  profissional ou  cidadão? Como?

O que o cidadão comum pode fazer para fortalecer o sistema democrático, evitando que ele se torne ineficiente?