As forças e as fraquezas na visão do gerente eficaz

 

Eugen Pfister

Um gerente competente sabe que a sua missão é tornar a força  humana produtiva. Sabe que com fraqueza não se edifica nada. O seu grande desafio é gerar energia máxima, massa inteligente. O que não significa superar as fraquezas das quais todos somos dotados. É impossível. É fácil: torne-as irrelevantes.  

O conselho de Peter Drucker é que o gerente deve focalizar o que há de melhor no ser humano, para minimizar as fraquezas. Estas são inevitáveis. Perde-se muito tempo tentando elevá-las a um grau superior obtendo quando muito de um desempenho medíocre um desempenho sofrível.

A escola de Recursos Humanos e seus volumosos adeptos em todas as áreas organizacionais tem tentado fazer isso desde o princípio. Simplesmente ignoram dois fatos óbvios: (1) as pessoas têm forças e fraquezas; (2) e das fraquezas resulta mais problemas e não soluções.

Agora, olhem o lado positivo da equação e veja que estamos nos afogando em uma poça de água: porque melhorar a fraqueza quando a pessoa tem forças naturais que pode explorar? Capacidades que dão condições de oferecer oportunidade de ter o trabalho certo, nos lugares certos, fazendo as coisas para as quais estamos parados, com  as crescemos, nos aperfeiçoamos e divertimos.

O princípio é que os pontos fortes devem falar muito mais alto que o fraco!

Portanto, a pergunta primária não é se ele é legal, como ele se dá comigo, quão fiel ou leal ele é, e sim o quanto contribui para o crescimento do trabalho, quantas ideias e entusiasmo demonstra, quão responsável ele é. Esqueça o que ele não é capaz de fazer. Coloque quem sabe nessa posição. Há pessoas para todas as tarefas numa organização para preencher todos os espaços.

Não aproveite mal os recursos. Cada pessoa tem de três a cinco forças essenciais que permite uma longa e prazerosa viagem na carreira e no trabalho. Quando não as utiliza sofre e isso não é boa política humana.

É claro que há pontos fortes (o que faço melhor que ninguém), há pontos fracos (o que não faço bem), uma fraqueza fatal (possuindo-a terei dificuldades sérias nesssa carreira) e pontos fracos indiferentes (não as utilizará, portanto, são indiferentes). 

No caso de uma força fatal, se você tover que enfrentá-la treine, aprenda algumas dicas úteis, use a famosa cola que aprendemos no tempo da escola e sempre tenha um colaborador por perto para dar-lhe uma mão.

Todos somos especialistas nas outras pessoas, observou Peter Drucker. Vemos com mais objetividade o que elas são capazes de fazer e de não fazer. Para um atento deve ser relativamente fácil observa os colaboradores e tomar decisões eficazes sobre pessoas, ou seja, explorar as forças e tornar as fraquezas irrelevantes. É essa a principal tarefa do gerente de pessoas, o recurso mais valioso de uma organização.

Há algo de novo no reino do Papa Francisco...

Eugen Pfister

Não pertenço a nenhuma igreja em particular, mas, estive pensando se, alguma vez, houve um padre que falasse condenando ao pecador e à Igreja. Confesso que não.

Agora, aparece um tom novo, um papa novo menos preocupado com a ira, a raiva e a condenação ao inferno. Ele centra seu discurso no fato de que é preciso lutar contra a tendência do egoísmo extremo do capitalismo. Estabelece uma plataforma para combater esse  estado e, acima de tudo,  estabelecer um novo padrão civilizatório, renovando a Igreja Católica nesse engajamento.

As críticas ao sistema econômico mundial, ao sistema financeiro, à discrepância entre o que dizemos e o que fazemos são claras. Por isso ele conclama todos e aos políticos em particular a lutar por maiores oportunidades de emprego, cuidados com a saúde, educação universal e outros benefícios básicos.

Apesar da falta ira no tom da voz, posso imaginar várias pessoas com críticas severas em frente a esse “socialismo” papal.  Mas também posso imaginar outras tantas dando razão às suas advertências. A grande novidade na fala papal é a consciência de que a censura inclui também a Igreja. Ela parece surda, portanto, deve abrir os ouvidos à voz dos humildes e conclamar os poderosos a fazer mais e melhor.

O novo nessa pregação não é apenas culpar a sociedade pelo estado de coisas ou o indivíduo, mas incluir a Igreja na história.

Peter Drucker simpatizaria com essa pregação, principalmente com o lado do comportamento organizacional  da Igreja; notadamente quanto ao item sobre “o que falamos versus ao que fazemos”.

Ele ressaltaria a necessidade da Igreja ter uma missão claramente definida, além de coerência e insistiria no sentimento de orgulho de mudar as coisas. Um dos grandes perigos de uma organização é o espírito de corpo que bloqueia toda e qualquer nova informação à realidade tal como ela é.

O importante, diria Drucker, é ver a Igreja de fora para dentro: o que o fiel pensa a  respeito da Igreja, que tipo de respostas ele requer dela? Ela pode continuar a ignorar o divórcio e assim por diante. A Igreja precisa estar aberta e em permanente diálogo com a sociedade, tendo  entre seus conselheiros  pessoas como executivos  católicos e outros leigos dotados de mente aberta.

Francisco está cumprido o papel de Estadista – apontando o caminho. Cabe a clérigos e fiéis apoiarem.  Enfim, uma sociedade sem medo dos conflitos e da indiferença dos individualistas. Esse é o dever do verdadeiro estadista: apontar rumos e lutar por eles.

A propósito, como reformar a Igreja às necessidades dos nossos dias sem desfigurá-la?

E por quê não?

Eugen Pfister

 

Você, por exemplo, é solicitado e cobrado para fazer melhor todos os dias. O seu perfil pessoal e as exigências do cargo devem estar em sintonia. O comum, no entanto, é que uma imensa maioria de pessoas trabalha duro para corrigir suas áreas fracas e não obtêm grandes resultados.

Isso é um erro. Os indivíduos possuem três a cinco pontos naturalmente fortes, mas o que cobram deles é que melhore suas áreas fracas. É ilógico, mesmo porque uma fraqueza real é insuperável.

Estamos há séculos nisso sem que nada de significativo tenha mudado no cenário social ou organizacional. Temos organizações feitas para a média,  ou seja, para os pontos fracos. Por causa disso poucos  trabalhadores acabam tendo a oportunidade de pôr a prova o ponto forte.

Resultado: sentimos-nos perdidos com todas as áreas em que temos que melhorar e assim tocamos a vida. Enfim, a perfeição deixa de ser um sonho com o passar do tempo.

Mas a situação será diferente  se mudarmos a nossa perspectiva, nossas crenças sobre o que torna as pessoas produtivas e adotarmos as premissas abaixo:

1. As pessoas têm seus pontos fortes.

2. Eles se revelam precocemente, normalmente muito antes de se
    começar a trabalhar.
3. Nosso crescimento pessoal e profissional está atrelado às áreas
    em que somos fortes.
4. Todos podem usar os pontos fortes e esquecer ou, no mínimo,
    reduzir os pontos fracos.

É preciso que a Organização reveja suas práticas, invista nos pontos fortes, colocando cada subordinado na área de sua competência. Em pouco tempo teremos uma nova organização, produtiva e feliz com os resultados; uma Organização sem os problemas que hoje conhecemos sobre como motivar as pessoas a trabalhar nas coisas para as quais não estão vocacionadas.

 

Questões

1. Você consegue imaginar uma organização construída em torno dos pontos fortes?

2. Se você acredita no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

3.  Apsotando no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

 

 

De volta a paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 

Há um século melhorias progressivas das condições de trabalho, salários, jornada, férias, licença maternidade e paternidade, assim por diante, tem ocorrido. Também assistimos melhorias nos métodos de trabalho, processos de negócio e de gerenciamento do trabalho.

Desde a década de 1980, por exemplo, a produtividade agrícola e industrial tem crescido de 4 a 5% e de 3 a 4% nas principais economias desenvolvidas e gradativamente se estende aos países em desenvolvimento.

Agora, tanto da ótica subjetiva (impressão) quanto da estatística (fato), a satisfação com o trabalho continua baixa, segundo estatísticas recentes aqui citadas recenemente. Na Deloitte Consulting’s, por exemplo, ela alcança apenas 11% da força de trabalho. Em levantamentos semelhantes os números não diferem: a esmagadora maioria das pessoas simplesmente trabalham e é só isso.

De acordo com a Deloitte, a paixão é definida como a expectativa de poder contribuir significativamente no desenvolvimento do negócio ou do trabalho, oportunidade efetiva de crescimento e aperfeiçoamento, relação direta e profunda com os cotrabalhadores baseadas na confiança mutua, conquista e aceitação de ideias e posições.

A julgar pelos dados da análise não é o que acontece. As pessoas parecem mergulhadas na inércia do trabalho repetitivo, aquém do seu potencial ou simplesmente de baixo significado pessoal ou e social. Sem dúvida há um contraste entre a forma como descrevemos o nosso mundo em rápida transformação, desafios sem limites e oportunidades infinitas e a dura realidade do mundo real. 

O principal problema é que cada indivíduo define desafio, o que excitante e o que é uma oportunidade de forma diferente. Em tese, tire da mostra os 5 a 10% dos dois extremos da curva de amostra e teremos uma organização normal: pessoas com talentos especiais para realizar coisas extraordinárias de maneira impecável, mas colocadas em posições incompatíveis, onde são forçadas diariamente a lutar com as suas deficiências no lugar de apoiar-se nos pontos fortes. 

As coisas dificilmente se organizam e constroem em torno do talento humano. O que se procura no mundo real é uma relação de experiência prévia com o ofício a ser desempenhado e a vontade de aprender novas coisas, diversificar e evoluir.

Nos esquecemos ou ignoramos que o talento é a base que antecede qualquer competência. É o que há de mais simples, natural e humano e está lá desde o começo e pode ser transformado em foca, pois contem a base incipiente para formar as competências, técnicas e comportamentos excepcionais Ele é o começo da jornada e só pode prosperar com esforço, trabalho e perseverança. Contudo, sem o talento natural ele pode-se, quando muito, chegar a um ponto médio de performance, nunca alguém plenamente realizado com o trabalho.

Enfim aprendemos a fazer muitas coisas no mundo a ser Deuses.

Talento e a profissão da enfermagem

Eugen Pfister

 

A administração é uma teoria sobre como trabalhar com pessoas para atingir resultados excepcionais para os clientes, acionistas, empresas e empregados. Peter Drucker, por exemplo, insistia que as organizações direcionassem a sua atenção para as clientes e empregados que, na essência, definem o sucesso de uma empresa ou instituição. Elas devem deter a chave do presente e futuro do negócio e possuem os pontos fortes necessários à função. É estranho pensar em uma organização que descuide desse aspecto, porém, a dura realidade é que isso acontece com frequência.

Apesar de ser óbvio que ter as pessoas certas nos lugares certos as coisas  costumam tomar outro caminho pese as boas intenções e, assim, desvirtuam os resultados esperados. Considere o caso das enfermeiras que atuam (a) num consultório particular; (b) em um pronto socorro; (c) num hospital de internação para tratamento mais longo. Poderíamos ir mais longe e comentar o caso daquelas que trabalham na maternidade ou com pacientes terminais e assim por diante.

Todas elas são enfermeiras, porém, exercem tarefas específicas junto a pacientes específicos e requerem talentos, conhecimentos e habilidades particulares, como Peter Drucker já tinha observado.

Uma enfermeira de um consultório médico particular é em parte a pessoa que cuida da agenda do médico e dos pacientes e em parte uma assistente que atua sob a orientação do médico. Em um pronto socorro atua mais na parte de tratamento de ferimentos causados por acidentes e acalmando parentes e vitimas, ajuda no diagnóstico de doenças, tendo que ser rápida e despender pouco tempo com cada paciente.

A enfermeira do hospital particular deve possuir conhecimentos mais específicos acerca de doenças particulares e desempenhar um papel de maior contato humano com os pacientes para aliviar a dor ou sofrimento psicológico causado pela doença.

Embora ocupem uma mesma função - enfermeiras - seus talentos e competências não são intercambiáveis. O talento e a competência que serve a uma não serve a outra; essa é a regra.

Enfim, cada uma deve possuir talentos particulares específicos, isto é, padrões recorrentes de pensamento, sensação ou comportamento que possam ser usados produtivamente: adaptabilidade, autoaprendizagem, comunicação, empatia, foco, orientação para problemas, etc. - e competências (conhecimentos e habilidades), específicas para destacar-se profissionalmente. O conhecimento técnico permite que ela seja perita no que faz, mas o talento é alma que a distingue das demais enfermeiras.

  

 

De volta à paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 

Em artigo recente, escrevi sobre a paixão pelo trabalho e sinto que devo voltar ao assunto para incluir outras considerações que deixei à margem no último texto. Afirmei, no artigo anterior, que apenas 11% dos altos executivos norte-americanos se sentiam realmente apaixonados pelo trabalho que realizam. São poucos e creio que os leitores concordam.

Só que a questão é mais complexa. Questionaria, por exemplo, se a paixão se dirige apenas à natureza do trabalho – contador, eletricista, cirurgião etc. – ou vai além da tarefa em si. O quero dizer é se o trabalho pode propiciar uma oportunidades maior que aquela definida no cargo atual.

Exemplos: prazer inventar uma nova ideia, encontrar meios de baratear o que o cliente paga ao fisco, baratear o custo da energia, ou ainda, resolver enigmas da mente ainda não descobertos. Enfim, são algumas das muitas possibilidades que ultrapassam a função. A ser verdade, há uma ideia impulsionadora que nos leva para além da tarefa em si.

Segundo Peter Drucker, aqueles que apresentam um alto desempenho demonstram um amor  enorme pelo que fazem. Eles são mais que enfermeiros, contadores ou pesquisadores da mente humana.  Procuram exceder-se, ser melhor no que fazem e acrescentar novos valores ao que fazem.

Claro que nem tudo no trabalho é diversão. Há muito rotina e coisas aborrecidas no dia a dia, porém, eles as enfrentam sem preguiça como parte do pacote global. O sucesso aumenta o prazer e com ele aumenta o sucesso. É muito difícil pensar diferente: o fracasso contínuo não é prazeroso, salvo para pessoas problemáticas.

Portanto, na seleção, você procura pessoas que são especialistas, mas que, ao mesmo tempo, se encantam e excedem no que fazem. Esse é um dos ingredientes de uma organização que aprende: profissionalismo e diversão em relação ao trabalho.  

A empresa competitiva

Eugen Pfister

 

A organização existe para atender ao cliente. Com o tempo ela se transforma em uma instituição claustrofóbica. Ou seja, ela esquece a visão do mercado e passa a adotar a visão institucional.  Advogando em nome dos interesses próprios, o cliente fica em segundo lugar.

Peter Drucker explicou, em 1964 (Administrando para obter resultados), que há um meio eficaz para combater essa tendência limitadora da visão dos gestores e da sua competitividade. Ele a batizou de visão de fora para dentro, que difere radicalmente da visão de dentro para fora, isto é, o terrível mundo dos relatórios e emails sobre o cliente que ninguém de fato conhece.

Sem ver a organização de fora para dentro, com a voz do mercado que revela o que cliente realmente pensa, fica-se ao sabor do jogo político corporativo interno e essa visão cria inúmeros problemas para as empresas no mundo inteiro.

A visão externa é um convite a uma verdadeira revolução na mente, estrutura e práticas de gestão. O foco passa a ser aquilo que realmente faz sentido: o cliente, como conquistá-lo e retê-lo.  E grande parte desse papel deve ser exercido pelo CEO como defendo em artigo prévio -  E o Cliente? (http://ovelholobo.blogspot.com.br/2013/04/e-cliente-eugen-pfister-e-surpreendente.html)

Peter Drucker defendeu em O gerente eficaz e em o Gestor eficaz quatro ideias fundamentais para virar o jogo: (1) o dever da empresa é criar um cliente; (2) resultados, recursos e oportunidades estão no mercado; e (3) o que ocorre dentro de uma empresa chama-se custo e não lucro; (4) este ocorre no mercado.

Drucker afirma que, para maximizar o desempenho da empresa, o gestor deve enfrentar oito realidades que fustigam toda organização:

1. Os recursos e resultados se situam fora da organização. Não é dentro dos muros corporativos que estão as soluções para os desafios de uma organização. As grandes oportunidades e recursos ao crescimento organizacional estão no mercado.

2. Os resultados são alcançados pela exploração de oportunidades e não pela solução de problemas. Solucionar um problema significa voltar ao estado normal da organização, perpetuando o que já existe. O segredo não é fazer “certo as coisas” e sim “fazer as coisas certas”.

3. Os melhores resultados convergem para os lideres de mercado. A empresa que quer obter lucros deve ser líder em algo que o cliente valorize. Pode ser um aspecto do produto ou serviço, ou na distribuição, ou como transformar ideias em produtos vendáveis.

4. A liderança é efêmera. Com o tempo as lideranças se acomodam e passam a confiar nos escalões inferiores. Nesse momento, os principais gestores renunciam a sua responsabilidade  de garantir recursos  sejam destinados às áreas que oferecem grandes oportunidades e se afastam do setores problemáticos.

5. O que existe está envelhecendo. Os produtos e serviços de grande sucesso de hoje são frutos do trabalho de ontem. Nas palavras do próprio Drucker ,“qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento de sua concepção”.

6. O que existe tende a estar mal distribuído. Drucker é categórico: 10% dos esforços de uma organização produzem 90% dos resultados. A regra se aplica a produtos, serviços, aos clientes e ã força de venda. A organização deve concentrar os melhores profissionais e recursos para produtos e projetos promissores.

7. Para alcançar os melhores resultados, concentre-se. Mantenha foco, evite ao máximo dispersar-se entre muitas atividades. Lembre-se da lei 10/90.  

8.  Não há resultados dentro da organização. Como dissemos: dentro da empresa estão os custos, fora estão os resultados e lucros.

Manter o passo  alinhado com o mercado é conseguir que os executivos, pessoal de vendas e outras áreas trabalhem continuamente junto aos clientes reais e transformem essa convivência em compreensão, decisões e ações.

Quando a paixão pelo trabalho contribui para o

resultado

Eugen Pfister

 

A paixão pelo trabalho é  vista como condição essencial da governança corporativa. Porém, é de pouco utilidade se você não agregar o foco nos resultados certos, determinação em alcançá-los e ter as pessoas certas nos lugares certos.

Pessoas motivadas, por exemplo, podem fazer besteiras. Perseguem objetivos equivocadas ou, na melhor das hipóteses, estão preocupadas apenas com os meios de melhorar o que existe sem considerar o que deve ser descartado.

As reflexões me ocorrem após ter lido um relatório do Deloitte Consulting’s Center for the Edge indicando que apenas 11% da força de trabalho nos Estados Unidos estão  efetivamente apaixonados pelo trabalho. O que significa que 89% por cento das pessoas mantêm um relacionamento burocrático ou estão fazendo o mínimo necessário para segurar os empregos.

Sem dúvida, a pontuação (11%) é baixa e nos obriga especular o que é necessário para a pessoa sentir-se comprometida e entusiasmada como o que faz. A preocupação leva a duas teorias. A majoritária alega que elas não estão sendo suficientemente motivadas a realizar o seu trabalho, e é preciso motivá-las. Curiosamente não se cogita em escolher as pessoas apropriadas para o trabalho e sim encontrar mecanismos de reforço - salário, benefícios, trabalho de equipe, desafios de superar as metas e sentimento de realização pessoal – que tornem a tarefa mais atraente, independente de terem ou não talento.

A outra teoria desloca o problema para a natureza do trabalho e o caráter do trabalhador. Quem tem esta visão se dará conta da quantidade de trabalho improdutivo ou defasado que se realiza dentro de uma organização e de quantas pessoas estão onde não deviam estar.

Lembre-se que o resultado é produto: volume e rentabilidade das vendas, clientes fidelizados, produtividade, produtos aceitos pelo mercado, redução de prazos de entrega mantendo a qualidade etc. Os meios – qualidade, produtividade, satisfação do colaborador etc. – são importantes, desde que produzam os efeitos necessários.  

Outra consequência dessa indagação é que se esperar um descarte de até 50 a 90% das atuais atividades. Por quê?  Porque estamos resolvendo problemas do passado e não do futuro, lidando com áreas de eficiência ao melhorar o que muitas vezes deve ser eliminado, propondo soluções para salvar as vacas leiteiras que devem dar lugar a produtos novos, servindo ao chefe no lugar do cliente e assim por diante.

A questão substancial é definir qual o melhor resultado que posso gerar para a organização, quem pode contribuir e qual a responsabilidade específica a ser delegada na consecução do objetivo. Eu acredito acima tudo naqueles que demonstram competência absoluta e paixão.

A academia e o trabalho

Eugen Pfister

O mundo acadêmico e o mundo do trabalho reproduzem o conflito entre pensadores e realizadores.  É um assunto que não é tratado com a suficiente clareza e lucidez. Ninguém é contra o mundo acadêmico. Pelo contrário, todos são favoráveis aos estudos, pesquisas e especulações teóricas. Porém, desconfiam que muitas vezes há uma distância entre o que a escola ensina e o que o mundo real exige.

No mundo do trabalho há uma forte ênfase para que as pessoas sejam realizadoras. Admira-se quem resolve problemas, identifica oportunidades, empreende e é criativo. Só que sentimos falta de ideias abrangentes, alguma coisa que una as diferentes abordagens práticas em um único corpo teórico. Ou seja, uma teoria geral da organização, do trabalho ou da gestão.

Sendo assim, esperamos que a academia forneça a teoria e aguardamos que o mundo do trabalho forneça a prática. Só que em maior ou menor grau não acreditamos que essa tarefa está sendo completada.

Para Peter Drucker, um elemento chave da educação bem sucedida está na capacidade de teorizar e aplicar as ideias ao trabalho e vida social. Essa seria a marca distintiva da nova sociedade e cultura. No livro Sociedade Pós Capitalista ele defende que devemos estar preparados a viver nas duas sociedades simultaneamente: a que pensa e a que faz pensando. 

O esforço de unir as duas pontas – a do intelectual e a do gerente – começou a ser construído por Frederick Taylor há mais de um século. Contudo, é preciso concluir a tarefa. É preciso conseguir pessoas que foquem a ideia e as palavras e que foquem as pessoas e o trabalho concomitantemente. Só uma união completa do universo intelectual e prático permitirá avançar na trilha da produtividade maior.

Caso contrário, continuaremos a conviver em dois mundos: o que cria teorias brilhantes, porém, distanciadas do mundo real, e o que cria práticas interessantes, mas sem a perspectiva de ganhos totais obtidos pelas novas ideias.
 

Como conseguir e prover as ferramentas necessárias para essa união entre teoria acadêmica e prática dos negócios no mundo atual?

Personalidade ou eficácia?

Eugen Pfister

 

Liderança é um tema apaixonante. Há incontáveis livros, palestras e seminários a respeito do tema com relatos de pessoas extraordinárias que movem montanhas para conseguir seus objetivos.

O líder pode ser uma pessoa excepcional que mobiliza energias de terceiros em prol de uma causa comum. O único problema é que não há personalidades exuberantes em quantidade suficiente para preencher todos os postos gerencias. Ele tem seguidores e estes acompanham as suas pautas. Isso não quer dizer que conseguir influenciar os outros para obter o que se quer tenha valor real para a organização. Muitas vezes significa justamente o contrário: um malefício para a instituição a favor de um benefício pessoal.

O líder não é pago pela sua personalidade, por conseguir que os subordinados estejam a seu serviço e menos ainda para obter o que deseja. Ele é pago para conseguir resultados para a organização. Se estes estão equivocados, e costumam estar, cabe ao líder discutir e batalhar para sanar o erro.

Ser eficaz versus liderar, está é a questão de fundo. Pode-se liderar de diferentes perspectivas, mas não se pode ser eficaz adotando um enfoque multidimensional. Há poucas maneiras de fazer a coisa certa (ser eficaz) e múltiplas de fazer as coisas bem feitas (eficiência) ou mal feitas (ineficiente e ineficaz).

Não se trata só do líder. Há uma organização e acima dela clientes e é nessa fonte que se deve buscar as respostas que definem o líder eficaz. Só assim renunciamos a discutir a personalidade do líder e entramos num terreno que tem sentido para os negócios. E este, definitivamente, não é saber se o líder tem mais ou menos personalidade ou mais ou menos carisma.

O importante é que o líder reflita sobre a missão da organização, a defina e a enquadre à posição e função do organograma, a descreva de forma clara, simples e apaixonante, tenha a equipe formada pelas pessoas certas e energizá-las para que façam a missão acontecer.

Pessoas assim são mais fáceis de encontrar e mais fáceis de formar que pessoas dotadas de superego ou carisma. O fato é que, com mais ou menos personalidade, com ou sem carisma, o que realmente importa é que a liderança consiga que a organização tenha uma história de crescimento sustentado ao longo do tempo.

E isso é algo que só os líderes eficazes, centrados em resultados e moralmente corretos, são capazes de assegurar.

O trabalhador do conhecimento

Eugen Pfister

 

O trabalho depende cada vez mais do cérebro e menos dos músculos e mãos. Esse trabalho caracterizado pelo uso intensivo da mente humana é realizado, de acordo com Peter Drucker, pelo  trabalhador do conhecimento; uma pessoa que conhece profundamente um determinado assunto, que aplica o que sabe e pode aprender mais sobre o tema.

Pela extensão e profundidade, o conhecimento só pode ser adquirido com o concurso da escola. Definitivamente, não é algo que possa ser adquirido isoladamente na empresa. Daí a nosso espírito critico em relação ao sistema escolar.

A escola, evidentemente, não repassa a totalidade do conhecimento e sim a informação necessária e desenvolve no aluno a capacidade de aprender. Quando estiver no local de trabalho e aplicar a informação para resolver problemas e aproveitar oportunidades é que ela se transforma em conhecimento.

Por isso, o conceito de intelectual nos dias de hoje deve ser repensado e ampliado. Fora algumas carreiras universitárias nas áreas de letras, filosofia e humanas, que preservam o sentido original do termo, há um exército de pessoas que trabalha com a mente usando números, gráficos, cálculos, instrumentos de análise e outras ferramentas mentais que têm um propósito pragmático e não erudito. São os trabalhadores do conhecimento.   

São profissionais que estão, por exemplo, no setor da saúde, da computação e tecnologia da informação, professores do sistema primário e secundário, engenheiros, arquitetos, bibliotecários, pessoal administrativo, técnicos em manutenção, enfermeiros de hospitais, pilotos e assim por diante.

Como regra geral, eles conhecem o trabalho melhor que o chefe. Não é um campo para amadores e sim de profissionais de alto gabarito. Aliás, o uso constante da palavra profissional faz parte desse estado de coisas. Isso torna a ideia de “faça o que eu ordenar” soar absurda. Simplesmente não sabemos o que o trabalhador do conhecimento deve saber. Ele é quem precisa saber e aplicar.

O que ele precisa é de apoio. Os superiores de um profissional do conhecimento devem indagar: “O que devemos esperar de você?” “Que informações e ferramentas vocês precisa?” Que obstáculos criamos para você?” E, por último: “O que fazemos e o que eu faço que contribui para realizar o seu trabalho?”

Assegurando essas condições podemos exigir desempenho e cobrar responsabilidade. Pressupondo que sendo a pessoa certa e tratado da forma certa, podemos esperar que o trabalho realizado tenha qualidade superior.

Mas não podemos esperar que um profissional dessas áreas fiquem no mesmo emprego pela vida inteira. A lealdade do trabalhador do conhecimento está voltada para o seu crescimento pessoal e profissional. Permanecerá na empresa e dará o melhor de si enquanto sentir que está tendo desafios e oportunidades. Mas pedirá demissão assim que perceber que a lua de mel acabou.

Você quer ser entendido ou admirado?

Eugen Pfister

 

Em entrevista à Harvard Bussiness Review em 1989, Jack Welch observou que gerentes inseguros criam complexidade para ocultar suas lacunas de conhecimento. Apresentam  planos longos e detalhados, expostos em slides intermináveis. Querem que o público compreenda que estão frente a um objeto difícil de ser entendido e exposto.

Já pessoas seguras, claras e diretas são mais simples. De uma forma ou outra, a fala concisa e enxuta consegue passar a mensagem a ser entendida. Como ser simples e direto?  Bom, presumo que existam duas ou três fórmula. Minha sugestão pode ser enumerada em seis pontos:

1. Fale como você pensa. É mais fácil as pessoas entenderem.

2. Escolha conceitos e palavras de uso comum no lugar dos conceitos e palavras sofisticadas e, muitas vezes, vazias.

3. Coloque ação em suas palavras. Use verbos, mostre o que precisa ser feito e como será feito.

4. Use fatos, tudo que pode ser provado. Evite opiniões que não podem ser comprovadas.

5. Verifique o entendimento do público a cada ideia nova. Descubra que apenas  duas ou três ideias são necessárias para provar um ponto de vista.

6. Fale para se expressar, não para impressionar.

Lembre-se que o público retêm apenas 20% do que ouve. Portanto, caro amigo, tenha uma agenda com objetivo e daí em diante fale de forma  enxuta. Vá direto ao ponto, dê a sua mensagem sem rodeios. Economize tempo e dinheiro. Lembre-se que as pessoas estão preparadas para ouvir 500 palavras por minuto, mas você só é capaz de usar até 200 palavras por minuto. O que as pessoas farão nesse lapso de tempo?

Imagino que três coisas: criarão novas teorias, pensarão nos próximos compromissos ou dormirão. Não confunda quantidade de dados em que o relevante está mesclado ao irrelevante ou interessante. Nada disso é informação, é confusão. 

As pessoas se comportam de forma a parecer profundas, complexas. Contudo, o que elas logram é tornarem-se confusas. Por sorte ou azar, há um clima de cumplicidade: ninguém entende, mas todos fazem ares de sapiência.

 

 

Só a força constrói

Eugen Pfister

 

 

Tornar os pontos fortes humanos produtivos  é uma responsabilidade organizacional chave. Os gerentes são os agentes dessa missão, pois é nos pontos fortes que estão as oportunidades concretas que permitem ganhos consistentes de produtividade. Para isso, devemos usar todos os recursos e forças disponíveis nessa missão: as do chefe, dos colegas, associados, da organização, além da própria.

Agora, pode ser que você pense que a sua tarefa é modificar as pessoas, torná-las cooperativas, felizes ou coisa parecida. É um erro! É confundir o meio com o fim. O seu dever é enfatizar o uso dos pontos fortes que inspiram os indivíduos a superar desafios e, aí sim, ajudá-los a serem cooperativos, comunicativos, determinados e assim por diante.

Portanto, aloque as pessoas nas posições onde possam sobressair-se. O grande engano é ter as pessoas certas nos lugares errados. Lá, elas não produzem e você se vê obrigado a tentar motivá-las. Como o insucesso é certo, você está condenado a fracassar.

Faça o oposto. Ou seja, mantenha, promova ou transfira o profissional para um cargo ou área onde ela possa usar o que tem de melhor, onde ele tenha um desempenho superior. Não tome decisões para diminuir as fraquezas e sim para aumentar as forças.

Pense! Ninguém está isento de ter pontos fracos. Aliás, se formos comparar a totalidade das capacidades humanas, até o gênio seria considerado um fracasso. Desenvolver os pontos fracos não faz o menor sentido, não leva a lugar algum. Força e fraqueza são inatas, a diferença é que você pode desenvolver a força e, quando muito, gerenciar o prejuízo na fraqueza.

Insisto. O desempenho só pode ser construído sobre os pontos fortes. Ele é a régua objetiva para medir o seu sucesso. Por isso os gestores eficazes estão preocupados com o desempenho e não com o empenho, não com o quanto nos damos bem uns com os outros e assim por diante. É o desempenho superior que move as organizações e permite grandes realizações.   A cooperação, a alegria, a boa vontade e tudo o mais, é conquistada através dos pontos fortes.

Notas inspiradas na obra O Gestor Eficaz de Peter Drucker.

O presente e o futuro de um negócio

Eugen Pfister

 

 

Uma empresa deve demonstrar excelência em várias áreas, porém, quero destacar quatro em que o presente e futuro estão em debate: “a satisfação plena do cliente atual e futuro”, “geração de resultados econômico-financeiros diretos”, “o desenvolvimento de profissionais para ocuparem os cargos de amanhã” e “a construção de valores éticos compartilhados”.

Alcançar bons resultados é um axioma inquestionável, um dever de casa da empresa de sucesso e é nessa área que ela deve apresentar um currículo impecável. 

Uma empresa deve contar com clientes lucrativos satisfeitos, ser capaz de manter e ampliar a sua base com novos clientes. Esse desempenho pode expressar-se quantitativa e qualitativamente. O fato é que o sucesso da organização é determinado pelo cliente. Tê-los, conservá-los e ampliar seu número é fundamental.

Os resultados econômico-financeiros representam um teste decisivo para verificar se você está conseguindo ter sucesso no mercado. Em certo sentido, nada existe sem esses recursos financeiros e eles inexistem sem clientes.

O grande perigo é confundir o presente e o futuro. O sucesso financeiro da empresa de hoje não é o sucesso de amanhã e ela deve competir nos dois tempos. Invariavelmente, em menor ou maior velocidade, as empresas são obrigadas a abrir mão de produtos de larga aceitação (descarte consciente) e arriscarem-se em novos produtos, serviços e tecnologias. A renovação contínua é um exercício permanente.

Outra missão critica nas organizações é preenchimento de cargos que diferentemente de cinquenta anos atrás englobam funções executivas, gerenciais, tecnológicas e administrativas. São os trabalhadores de conhecimento que sabem mais sobre o seu trabalho que seus superiores e devem, portanto, ser liderados por objetivos e responsabilidade pelos resultados. As organizações de comando e controle estão sendo substituídas pelas organizações de alinhamento e empowerment. Ou seja, o poder de decisão tem descido as escadas no organograma corporativo. 

Por último uma questão ética. Um capítulo importante para manter uma organização comprometida com objetivos e valores compartilhados é o comportamento dos líderes. Eles devem exibir, mesmo nas incertezas da economia moderna, um comportamento ético que manifeste aderência aos padrões da empresa.

O que queremos realmente dizer com  cultura  ética é  o compromisso da liderança e dos empregados com um conjunto de objetivos e valores que diferenciam a organização moralmente.

Essas são as funções básicas da liderança nas organizações feitas para durar.

A responsabilidade do CEO

Eugen Pfister

 

O Presidente não é insubstituível.  É uma figura central, muitas vezes carismática, mas não a única. O trabalho de equipe na alta administração é tão importante quanto nos demais escalões. Todo Presidente feito para durar tem uma equipe igualmente competente e importante para apoiar as suas decisões, cobrir as sua lacunas e realizar o trabalho.

Porém, uma das suas funções essenciais e na qual ele é decisivo é a relação organização / sociedade, principalmente se considerarmos a grande influência que as forças externas – mercado, economia, política, tecnologia, opinião pública – exercem  no destino de uma organização. Como disse Peter Drucker, dentro da empresa só há custos; os  lucros ocorrem fora dela.

Interpretar as informações externas e deliberar sobre o que fazer internamente é a principal responsabilidade do Presidente. Ele é a face visível da empresa, o porta-voz, a autoridade abalizadora das decisões. Por isso, Presidentes que atuam internamente são fracos e perigosos.

É claro que não me refiro a figuras treinadas em relações públicas e sim a conhecedores profundos do mercado. Eles têm um conhecimento intelectual e/ou prático da sociedade e da capacidade da empresa em atender  a necessidade do cliente, e agem decisivamente em função do que conhecem.

Outras  três lições responsabilidades do CEO são: conhecer efetivamente o mercado e não apenas pelos relatórios de marketing e finanças; compreender se os produtos ou serviços estão sendo aceitos e o que deve ser feito para melhorar o índice de aprovação,  e colocar a equipe organizacional a serviço do cliente.

Essa análise abre as portas para uma série de questões vitais para a organização: qual é o nosso negócio? O que deve ser feito? O que deve deixar de ser feito? Quais resultados são relevantes? Decidir entre fluxos de curto ou longo prazo? Quais são as  pessoas certas?

É simplesmente espantoso o número de horas gastas em temas irrelevantes para os  clientes,  horas consumidas em atividades incorrendo em custos  que o cliente não deveria pagar.

Optar pelo produto, usá-lo e ser fiel a ele  são  três momentos decisivos que o cliente exerce nessa relação.   Isso lembra a insistência com que  Ross Perrot (fundador da Electronic Data System – EDS –, posteriormente adquirida pela General Motors) falava da importância dos  executivos da companhia dirigirem seus próprios  carros. O objetivo de Perrot com essa orientação era perguntar ao executivo se, ao dirigir o carro,  ele tinha vivenciado  uma experiência memorável ou não.

Essas são as questões que determinam o quanto o CEO é relevante para o futuro e bem estar da organização.

Parem a produção

Eugen Pfister

No meio das negociações para uma joint venture da GM com a Toyota, os executivos americanos questionaram o conceito dos operários pararem a fábrica quando constatada a iminência de um problema na linha de montagem que comprometesse a produção.

Uma decisão dessa natureza, com todas as implicações que acarreta, é vista como uma prerrogativa da alta administração nas empresas ocidentais. Mas não na Toyota. A resposta foi que a intenção não era simplesmente dar um direito, mas torná-la uma obrigação e responsabilidade.

A Toyota compreendeu que o tamanho e a complexidade organizacional exigia uma nova ordem administrativa. A empresa não podia simplesmente continuar esperando que os escalões superiores tomassem todas as decisões, portanto, estava decidida a implementar novas medidas.

Quando um duto de óleo da empresa escavadeira contratada pela BP no Golfo do México explodiu em 2010, a discussão sobre quem decide voltou à tona. Tony Hayward, diretor geral da empresa britânica, declarou que os trabalhadores tinham autoridade para ordenarem a parada da perfuração. Ele declarou que vários avisos de alerta foram dados, mas nenhum deles se transformou em uma ação concreta que impedisse a tragédia. Por quê?

O certo é que foram atos isolados que não encontraram eco nos ouvidos dos escalões superiores. Motivos financeiros, a pressão para economizar tempo e dinheiro, a falta de hábito de escutar os trabalhadores da linha de frente podem ter contribuído para o desastre.

A linguagem financeira é uma forma importante de expressar-se, porém, não é a única. É preciso uma linguagem corporativa que contemple, igualmente, os valores morais.  É preciso garantir aos trabalhadores poder e responsabilidade para evitar desastres como o da BP no Golfo do México. 

 

 

Governo: fazer não fazer

Eugen Pfister

 

No artigo Lincoln um Presidente eficaz escrevi que a principal tarefa do governo é concentrar-se na função principal que é exercer a liderança política e não administrar o governo; isso seus ministros e a burocracia farão. 

Todo governo tem por regra apresentar um plano, geralmente robusto, de ações específicas para cada setor da economia e da sociedade. Política industrial, saúde, educação,  infraestrutura, social e assim por diante. O governo parece suficientemente grande para abraçar todo o aparato do Estado. No sentido literal do termo sim, ele é grande, porém, não é forte e inteligente o suficiente para cumprir com o que prometeu. 

O governo dispõe de um orçamento fantástico, porém gasta mal, prioriza mal e dissipa os gastos em múltiplas direções anulando as melhores intenções e esforços. Essa compulsão pelo fazer, pelo agir, é um vício que consome governos e planos, deixando tudo e todos aquém do prometido.

Agora, se o governo começasse com as coisas que não realizará e focasse no que é a sua tarefa e depois se limitasse a regular o que os outros farão, tenho certeza que os resultados seriam bem melhores. Definitivamente, falta modéstia às pretensões do sistema político. Ele deve admitir que há centena de outras instituições e agentes que são mais competentes que ele em áreas especificas de atuação. 

Salvo crises conjunturais, o governo deve pensar no longo prazo, nas prioridades nacionais e internacionais e não na operação do dia a dia da mesma. O propósito do governo é, acima de tudo, tomar as decisões fundamentais e torná-las eficazes. O propósito do governo é governar e não gerenciar.

A tentativa de conseguir combinar isso com a capacidade operacional de fazer acontecer em grande escala paralisa o governo, destrói sua eficácia e sua força decisória. Os órgãos de governo simplesmente não estão preparados (e nunca estarão) para isso.

Em troca, ele deve criar as condições gerais para que o mercado, a economia e a iniciativa privada consigam funcionar a contento, os indivíduos se conectem e possam ser bem sucedidos, pagando um preço justo para suportar o governo, forte, mas não enorme.   Enfim, o “sim, podemos fazer” deve ser antecedido, do “não posso fazer, sinto muito”.

 

O emprego vitalício no Japão

Eugen Pfister

 

O Japão tem usufruído do conceito de emprego vitalício por longo tempo. Ainda que o conceito não se aplicasse literalmente aos fatos, o Japão tinha uma economia mais protegida que os países ocidentais. Durante muitos anos, a aposentadoria se dava aos 55 anos e as empresas, quando sujeitas a uma crise severa, protegiam os cargos mais vulneráveis demitindo os que consideravam mais competitivos e com maiores oportunidades no mercado.

Esse estado de coisas contava pontos no sistema de lealdade do trabalhador para com o empregador e influenciava o modo como a administração tratava a força de trabalho em itens importantes como treinamento, participação nas decisões e soluções de problemas.

Aos poucos, contudo, as coisas mudaram lentamente no sentido de uma maior flexibilidade na contratação e demissão de pessoas. Em 2009, o Partido Democrata do Japão deixou claro que a vitaliciedade tinha que ser discutida. O fato é que, aos poucos, o Japão vem perdendo a capacidade de manter o pilar do pleno emprego intacto. Há um aumento crescente no uso de trabalhadores e equipes temporárias. Trata-se de uma tendência e não de uma conjuntura.

A força de trabalho também descobriu que pode trocar de emprego por outros com  melhores salários e oportunidades de crescimento profissional. Assim, a ponta da demanda e da oferta de mão de obra se une num novo sistema que se parece cada vez mais ao modelo ocidental.

A dúvida, contudo, é se o Japão se renderá completamente à ocidentalização com empregos regulados exclusivamente pelo mercado ou, se ao contrário, haverá um maior senso de responsabilidade da parte das empresas e dos empregados. O que significa que ambas as partes trabalharão em conjunto para realocar a mão de obra para outras funções na empresa ou funções semelhantes no mercado.

Esse movimento seria importante para que o Japão construísse um meio para conservar a estabilidade social e oferecer ao mesmo tempo possibilidades em outras indústrias e setores. É isso que aguardamos descobrir nos próximos anos.

 

 

A MICROSOFT quer que o trabalho de equipe vingue.

Eugen Pfister

A MICROSOFT deseja mudar o clima e as regras de trabalho na organização.  O novo projeto visa construir times que funcionem melhor no papel que na retórica. O que se quer alcançar é efetividade com níveis superiores de desempenho, colaboração e trabalho de equipe.

As grandes decisões, por exemplo, serão tomadas e implementadas de modo a garantir que o trabalho seja realizado ao longo da estrutura de cargos e funções que cortam a organização e hoje emperram parte das ideias e esforços. 

Bom, nada de realmente novo: times que realmente atuem como times e sejam bem sucedidos. Times que realmente atuem como times e sejam bem sucedidos. Novidade mesmo será constar que a ideia prospere e consiga desenvolver as premissas de um trabalho cooperativo profundo e duradouro.

Em outras palavras, acredito que parte da novidade é dar vida real às ideias conhecidas não apenas na teoria e sim no campo dos fatos. Isso realmente é novo. Como disse Peter Drucker são coisas diferentes estabelecer um time perfeito no papel versus conseguir que ele trabalhe de fato como equipe.

Dois grandes desafios terão que ser vencidos. De um lado, a pesada estrutura de 8 divisões que têm se mostrado bastante resistente a elevar o grau de coordenação entre elas. De outro lado, criar equipes de até 15 membros, o número máximo de pessoas que podem trabalhar juntos, que se comuniquem de maneira direta, com senso de responsabilidade compartilhada, mirando resultados organizacionais.

Nesse sentido é impossível esperar que essas disfunções sejam resolvidas burocraticamente. Os antigos hábitos estão solidamente enraizados no inconsciente organizacional e custam ser removidos. Um novo quadro de referências do que seja uma organização de trabalho de equipe terá que ser criado paulatina e constantemente. Para variar, substituir velhos hábitos é a tarefa a ser vencida.

 

 

 

Realistas, cínicos e pessimistas

Eugen Pfister

 

Quanto mais releio Peter Drucker ficam claras duas coisas: o quanto ele escreveu sobre vários temas e quão profundo e direto consegui ser. Ele,  por exemplo, comentou que uma pessoa nunca deveria ser promovida a um cargo gerencial se, no lugar de enfatizar os pontos fortes das pessoas, enfatizasse os pontos fracos. Uma pessoa capaz de enxergar o que outra  não pode fazer, mas é incapaz de ver o que ela faria bem em outro contexto, acaba contaminando negativamente o ambiente organizacional.

É preciso realismo para gerenciar. Nem o otimista, o cínico ou o pessimista possui esse traço.  O otimista  acha que a pessoa é capaz de superar qualquer dificuldade e abraçar qualquer projeto se tiver determinação e treinamento. Evidentemente as coisas não funcionam dessa forma. Temos capacidades para conquistar posições, mas também temos limitações.

O cínico crê que a maioria das pessoas não é dotada de talentos especiais, portanto, quando muito ficará num nível médio de competência. Nosso dever é agir de forma a motivar essas pessoas para atingirem e manterem esse patamar de desempenho.

O pessimista entende que a guerra está perdida. O mundo é constituído por uma maioria de incompetentes versus poucos competentes, e seria ótimo se todos compreendessem isso. Teríamos menos dores de cabeça. 

Também não deve ser promovida uma pessoa que demonstre medo diante do talento de um subordinado ou está sempre mais preocupada em encontrar “quem é o culpado” do que saber “o que está errado.” Nenhuma das atitudes constrói uma relação produtiva e saudável com a organização.

O critério de promoção para um cargo gerencial envolve descobrir o talento natural para a liderança, conhecimento e experiência e realismo.  Porém, e isso é importante, também envolve a capacidade de enxergar o mundo com objetividade e isenção de espírito.

Chamamos esse traço que combina contribuição, realismo e integridade pessoal de caráter, algo essencial aos bons gerentes.

 

As pessoas certas nos lugares certos e com  resultados certos

Eugen Pfister

Vamos ao básico e perguntemos se é possível uma revolução (e não apenas uma evolução) na produtividade. Minha resposta é sim. É perfeitamente possível e há métodos e processos para tanto. Porém, um fator negligenciado tem sido o ser humano e é justamente com ele que a revolução da produtividade deve começar.

A base de toda produtividade são as pessoas. Sem elas, nada feito. Estamos falando, é claro, de pessoas de alto desempenho. Quanto a esse requisito há duas teorias: a lei 20/80 e, a mais negligenciada teoria: 100/100.

O princípio 20/80 diz uma verdade incontestável na forma com que o trabalho está organizado hoje, ou seja, 20% da força de trabalho é responsável por 80% dos resultados obtidos em qualquer unidade de trabalho.  Os outros 80% se encarrega de 20% dos resultados.

Sendo assim, premiamos os poucos vitoriosos e nos arranjamos, de uma forma ou outra, com o restante. Infelizmente, não conseguimos alçar a nossa vista para além desse paradigma e, assim, nos contentamos com esses resultados.

As pessoas são o único fator verdadeiramente produtivo, porém, os gerentes são otimistas e acreditam que bastam alguns arranjos no sistema de metas, métodos e procedimentos de trabalho que os subordinados aderem e correm atrás dos resultados. Não é o que acontece. As pessoas resistem, algumas não entendem, rejeitam ou simplesmente duvidam que as coisas funcionem dessa forma. 

O início de uma revolução na produtividade deve ser focado nos pontos fortes que cada um carrega consigo desde o nascimento. Só que o nosso sistema atual privilegia os pontos fracos, o que uma pessoa não é capaz de fazer bem. A gerência insiste que esses pontos sejam melhorados. Não compreendem que da fraqueza nada se cria.

Se considerassem os pontos fortes – o que uma pessoa é capaz de fazer excepcionalmente bem – a história seria outra. Todos têm um conjunto de forças inatas que podem e devem ser desenvolvidas até o ponto de se converterem em áreas de excelência. Portanto, descubra quais são os seus pontos fortes e encontre um lugar na organização na qual eles possam  ser aperfeiçoados e deixe os pontos fracos de lado.

As pessoas carregam consigo esses talentos intrínsecos  independente do lugar e da classe social em que  nasceram. O que varia são as condições socioeconômicas para desenvolvê-los. Eles se referem à forma habitual como pensamos, agimos e sentimos. São traços constitutivos inatos e pode-se dizer que não há nada de excepcional em relação a eles. Sendo padrões, são bastante triviais. Se os usamos, se tiramos proveito, se os cultivamos isso é outra história.

Então, um bom gerente procura conhecer, selecionar e promover a sua equipe com base nos talentos e não apenas com base na experiência e no conhecimento técnico e social do candidato. É claro que a partir daí não se pode dissociar conhecimento e experiência do talento inato. Posso ter, por exemplo, conhecimentos em diferentes áreas – produção, suprimentos, compras, finanças etc. – mas não ter o talento que os embasa. Assim, adquirindo os conhecimentos terei apenas um desempenho padrão nessas áreas.

Agora, se você tem características inatas em áreas de relacionamento humano -  adaptabilidade, apaziguador, negociador, colaborativo e empático – e elas forem transformadas em conhecimentos e habilidades, você terá um desempenho superior. 

Portanto, encontre um lugar onde o seu talento  poderá ser excepcionalmente aproveitado e a partir daí começamos a falar de profissionais produtivos.

Posto em forma simples, todo talento deve encontrar o papel e função adequados para poder brilhar. Essa é uma lição dos grandes diretores de filmes e peças: saber escolher o elenco com base nos  atributos naturais  e do que for desenvolvido a partir daí. 

Enfim, a função de um gestor é encontrar as pessoas com talento para cada função e dar a cada um o treinamento, propiciar a experiência de trabalho correta e a oportunidades para brilhar.  Com isso, estará aumentando a produtividade e a motivação continuamente.