segunda-feira, 30 de abril de 2012

Liderança e filosofia


O QUE PLATÃO DIRIA SOBRE AMAR O SUBORDINADO?


“Os gerentes devem amar os subordinados como amam a si próprios”. Já ouvi e li algumas  vezes  afirmações semelhantes feitas por palestrantes, consultores e articulistas.
Curioso. Sempre imaginei que gerentes estavam a serviço dos clientes que pagam as contas da organização, o seu próprio salário e o salário dos subordinados. E, além disso, o amor é um atributo próprio dos negócios?

Será que devemos incluí-lo na descrição de cargo gerencial e na avaliação 360º? Será que o subordinado quer ser amado? Como ensinar ou obrigar alguém a amar outra pessoa? O que acontece com o gerente que não possui suficiente amor próprio?

Isso sem falar das complicações de definir o amor. Do o amor romântico não deve ser, pois faltam dragões, princesas, cavaleiros, trovadores e bruxas. Também não creio que seja o amor cristão que pede que amemos uns aos outros, pois, nesse caso, o subordinado também teria que amar o chefe.

O sentimento amoroso se estende, igualmente, a subordinados incompetentes ou encrenqueiros conscientes? Oferecer-lhe-emos a outra face?

São tantos os amores – passional, paterno, materno, filial, sexual, amistoso ou mesmo o amor narcísico – que, de conceito em conceito, podemos incluir a reação neurobioquímica que desencadeia o sentimento amoroso, um fenômeno sobre o qual não temos controle.

Então, por que colocar a mão nessa cumbuca? Deixemos o tema nas mãos dos poetas que entendem mais da matéria que insípidos consultores e gerentes. Em vez de amar, trabalhe com profissionais que você respeite e, no lugar de ser amado, conquiste o respeito da equipe, dos seus pares, superiores e clientes.

Outras ocupações gerenciais mais objetivas e práticas incluem dar feedback construtivo, manter a equipe informada, negociar recursos junto aos superiores para que o trabalho flua, fazer bom uso dos conhecimentos, habilidades e experiência do subordinado, recompensar e promover os membros da equipe de acordo com o mérito e não o afeto.

Permutar o amor pela amizade também é uma atitude questionável, na medida em o gerente maneja informações confidências, deve priorizar necessidades organizacionais e tomar decisões que podem ferir os interesses particulares dos funcionários. Coisas que dificilmente resistem a relações mais íntimas, churrascos nos finais de semana e happy-hours com direito a troca de confidências.

O envolvimento afetivo exacerba conflitos de interesses, dilemas morais, induz a apreciações subjetivas e ações que favorecem subordinados amados ou amigos em detrimento dos subordinados com quem os vínculos são estritamente profissionais.

Por tudo isso e algo mais que tenha ficado de fora, líder e liderados estarão mais bem  servidos cuidando dos afazeres pertinentes ao trabalho, clientes, desempenho, problemas e oportunidades do que  discutindo a relação.

Sim, caro leitor, devolvamos o amor com suas benesses, dores de cabeça, mistérios e prazeres à esfera da vida afetiva, sexual, familiar e privada. No mundo dos negócios a razão é melhor conselheira que o coração. E, depois, há complicações de sobra nas organizações. Só falta  ficar brincando de “bem me quer, mal me quer”.

Mas, se é para insistir no tema, então que o amor seja apenas platônico!

Por Eugen Pfister

terça-feira, 24 de abril de 2012

Ética e filosofia

Ética: pense duas vezes antes de agir (2/3)

“Não há valores constantes na história moral”. A observação consta do texto - Ética: devagar que o Santo é de Barro 1/3 -, não como defesa do relativismo moral e, sim, para destacar que formular juízos morais definitivos em um mundo pluralista é uma tarefa cheia de complicações.

O pluralismo moral não devia ter sido um problema para nossos ancestrais que viviam em pequenas comunidades, isoladas e autossuficientes nos aspectos materiais e morais. Com o advento da democratização do ensino, das tecnologias da comunicação e da globalização, a diversidade de crenças e estilos de vida adentrou a nossa casa. 

Tudo isso atrapalha a vida do moralista sincero e convicto. No lar, por exemplo, há filhos com percings, tatuagens, cortes de cabelo estranhos, ídolos musicais extravagantes e comportamentos sexuais que ele reprova. Se solteiro,  vizinhos, rádio, televisão, jornais, revistas e a internet se encarregarão de subministrar-lhe doses diárias de pluralismo de estilos de vida.

Dado que o sistema moral tradicional não consegue lidar eficazmente com um mundo fragmentado, esboçam-se três reações: (a) exacerbação dos valores, normalmente religiosos, tradicionais; (b) lassidão moral; (c) amoralismo. Nenhuma dessas opções representa uma solução para nossos dilemas morais.

O pensador conservador, contudo, presta um serviço inestimável às novas gerações, ao lembrar que novo não é sinônimo de melhor. A nova geração devolve o favor na mesma moeda, advertindo que nem tudo que é tradicional torna a vida mais feliz e nobre.

Nesse redemoinho de ideias, projetos existenciais e desejos impera a confusão entre o que é moral, o que é legal e o que é ético.  Explico.

A moral e a lei são doutrinárias. Elas fornecem respostas sobre como devemos viver, objetivando congelar usos e costumes, transformando-os em códigos de conduta e códigos legais rígidos sobre o que é e o que não é permitido.

A ética, por seu turno, nos convida a refletir sobre como viver melhor. O seu alvo é o aperfeiçoamento, não a perfeição. E a ferramenta chave é o processo de reflexão crítica sobre o VALOR dos nossos VALORES.

Mais que julgar, conferir atestados de boa conduta ou condenar, a ética  instituí um processo voltado a otimizar ganhos e minimizar danos aos nossos semelhantes e ao meio-ambiente, de olho tanto na geração atual como nas gerações vindouras.

Portanto, não existe ética do particular; ética disso e daquilo e, sim, a disposição de refletir sobre as consequências das nossas crenças e atos. Sobre as opções e os efeitos positivos e negativos que  causam. E, uma vez decididos, nos  responsabilizar  pelos efeitos decorrentes da ação e  aprender a pensar e agir com maior discernimento e clareza no futuro.

Não dogmático por natureza, o método ético é sábio o suficiente para reconhecer a relatividade dos pontos de vista, inclusive o próprio, e questionar se viveríamos melhor com o ideário A ou com ideário B.

Exemplos: viveríamos melhor com ou sem o divórcio, com ou sem a pena de morte, com a teoria que a finalidade dos negócios é lucrar ou com a teoria que o lucro é uma consequência da capacidade de satisfazer  necessidades sociais e dos clientes?

No terceiro artigo, aprofundarei essas considerações focando questões organizacionais práticas do mundo. Até lá, que tal  pensar duas vezes antes de agir? Uma usando as crenças atuais, a segunda adotando outros critérios e crenças e, aí, optar pelo curso de ação que não apenas nos beneficie, mas que favoreça ao maior número de pessoas. 

Por Eugen Pfister






BABYSITTER MANAGEMENT OU QUEM CHORA MAMA

Liderança e motivação

Por Eugen Pfister

 

Manuais sobre liderança de pessoas costumam apresentar um rol de exigências que julgam caracterizar o gerente eficaz. O gerente até pode cobrar maior empenho do subordinado, criticá-lo ou, no pior dos casos, demiti-lo.

Porém, acima de tudo, ele deve ser compreensivo, tolerante, flexível, resiliente, sorridente, entender as necessidades dos funcionários, motivá-los e tratar cada empregado de acordo com as características pessoais de cada um. A lista também inclui tapinhas nas costas, festinhas de aniversários e outras amenidades sociais e afetivas.

Uma análise crítica dessas exigências sugere que nossos superiores são, por definição, maduros, equilibrados, sensatos, onipresentes e onipotentes, enquanto os pobres subordinados são imaturos, inseguros, dependentes e motivacionalmente volúveis.

Um problema nessa equação é que mais de 80% de toda população economicamente ativa é constituída de subordinados. Se o chefe deve motivar o subordinado, quem deve motivá-lo? Quem motiva o chefe do chefe e quem motiva o CEO?

Por que recíproca não é verdadeira? Isso é, subordinados motivando o chefe, mantendo-o informado, entendendo as dificuldades que ele enfrenta e tolerando seus cacoetes e excentricidades?

E, depois, é lógico como alguém que precisa ser motivado pode liderar outras pessoas a enfrentar as turbulências organizacionais? Quer dizer, é possível motivar outra pessoa já que toda motivação é um ato de automotivação?

O terrível nessa história é que os humanistas organizacionais infantilizam as relações interpessoais. Esse é o preço por não tratar adultos como adultos, sejam líderes ou liderados e, agindo assim, trocam o autoritarismo escancarado pelo autoritarismo disfarçado.

É neste clima psicológico e cultural, em que os chefes supostamente estão próximos à perfeição e os subordinados, coitadinhos, engatinham, que emerge a figura do gerente babysitter.

Na realidade, a isonomia na relação chefe e subordinado devia ser o padrão já que ambos na condição de adultos são responsáveis por seus atos e devem cooperar em prol de objetivos comuns. Nenhum deles está lá para fazer o que deseja ou o que bem entende e sim para fazer o que precisa ser feito de modo que a organização evolua nos resultados.

O gerente coach? Tudo bem! Mas e o subordinado coach do gerente?  Afinal, numa economia baseada no conhecimento como a nossa, é normal que os subordinados conheçam mais acerca do trabalho que executam que seus superiores.

Mas como o mundo é interdependente, chefes dependem dos subordinados da mesma forma que estes dependem deles. Sendo assim, o gerente trabalha com os subordinados e não para os subordinados; da mesma forma que estes trabalham com o gerente e não para o gerente. E os dois trabalham para satisfazer as necessidades dos clientes que é, no final, quem paga as contas, os salários, benefícios e investimentos.


Qual é a missão do gerente: proteger o subordinado ou multiplicar a capacidade de desempenho deles?

 

 

domingo, 15 de abril de 2012


Saber é poder?

Por Eugen Pfister

Se o saber, no sentido autêntico do termo, fosse, em si, poder, Sócrates não teria sido obrigado a tomar cicuta, nem Galileu abjuraria da teoria heliocêntrica diante do Tribunal da Santa Inquisição.

Por outro lado, há mentiras deslavadas ou crenças sem pé nem cabeça que são aceitas sem constrangimento e influenciam a nossa conduta. Por exemplo, não misturar leite com manga, cruzar com gato preto na rua às sextas-feiras, passar por baixo de escada, quebrar um espelho, apontar uma estrela com o dedo.  Essas e outras coisas supostamente dão azar ou causam verrugas. 

Crendices são poderosas, passam de pai para filho, todos repetem e poucos questionam.

Agora, nem pense que estão restritas ao folclore popular. Nada disso; elas circulam livremente nas organizações em que trabalhamos. Pior, são levadas a sério, afetam nossa percepção da realidade e, de quebra, a eficácia pessoal.

Refiro-me a histórias como saber é poder, o cliente sempre tem razão, manda quem pode e obedece quem tem juízo etc. Esses e outros ditos, além de populares, são enunciados com ar de sapiência e de verdade universais.

Para o bem ou para o mal, intencionalmente ou não, eles enquadram o nosso comportamento. 

PODER é a capacidade de FAZER ACONTECER; é CAUSAR impacto nos outros e no ambiente em que atuamos. É influenciar o comportamento dos outros, mas também é a capacidade de NÃO SER INFLUENCIADO, mesmo pelo chefe, sem motivos racionais e consentidos para tanto.

Pior do que ser governado (ou gerenciado) por um déspota esclarecido é ser governado por um idiota não reconhecido, o que em muitos casos ocorre com a colaboração da nossa própria ignorância.

Dado a natureza potencialmente coativa do exercício do poder, desejamos que ele seja exercido de forma comedida, inteligente e ética. O que requer líderes e liderados com mentes esclarecidas ou no mínimo abertos a questionar supostas verdades.

Para isso é preciso assumir plena responsabilidade pelas consequências das nossas escolhas como líder e, na condição de subordinado, ponderar antes de aceitar diretrizes ou ordens vindas de cima.

quarta-feira, 11 de abril de 2012

Ética: devagar que o Santo é de barro (1/3)

 Eugen Pfister

Os padrões de pensamento dos sistemas morais – o bom modo de viver, a virtude, o caráter, o que é certo, o bem e o mal - são recorrentes e atemporais. Já os conteúdos e as práticas morais específicas são histórica e culturalmente determinados, ou seja, variam no tempo e espaço.

Aqui é imoral ou pecado comer carne bovina, lá a interdição recai sobre a carne suína. No Ocidente a bigamia é considerada imoral e ilegal, em muitos países do Oriente Médio a prática é moral e legal.

Já trabalhei em empresas que, preocupadas em evitar o favoritismo, não empregavam dois parentes de primeiro grau sob hipótese alguma. E também trabalhei em empresas em que a restrição era apenas quanto ao vínculo hierárquico. Tudo bem se fosse em áreas diferentes.

Esses e outros exemplos mostram que, afora o invólucro (certo x errado), não há valores constantes na história moral. Portanto, quando discursarmos sobre valores éticos convém respeitar o fato de que o relativismo cultural é a regra e não a exceção.

Isso, caro leitor, tem implicações. Listarei as principais.

1.      Prudência no tom e nas afirmações, pois, há riscos de confundirmos valores individuais ou grupais com valores universais.

2.      Ignorar a variabilidade dos sistemas morais pode, em si, ser antiético, além de intelectualmente irresponsável.

3.      Dar as costas para o mundo tal como ele é não é um procedimento eficaz para quem pretende mudá-lo ou aprimorá-lo à sua filosofia moral particular.

4.      Atropelar o mundo e a humanidade real em nome de um universo ideal paralelo é o grande atalho para toda sorte de arbitrariedades, feitas, é claro, em nome do bem.

5.      Ao propor soluções para problemas complexos seja o mais simples possível, porém, nunca simplório.

Definitivamente, a ética não é ciência exata. O objetivo da matemática, da biologia, da antropologia etc. é descrever o mundo. Já as teorias morais preocupam-se em definir como ele deveria ser.

Em princípio, não há nada de errado em pleitear mudanças. Empresas dinâmicas e bem sucedidas não se contentam apenas em adaptarem-se às condições vigentes, elas conseguem, também, criar um produto, um mercado e um consumidor para esse produto.

Contudo, desafiar a realidade é diferente de tentar suprimi-la. Um físico, decidido a abolir a lei da gravidade, seria internado ou faleceria testando a sua hipótese.

O objetivo pode estar nas nuvens, só que os agentes de mudanças devem manter os pés colados ao chão, sob a pena de perderem seus empregos. Essa é a principal diferença entre cientistas, gerentes e empreendedores versus o indivíduo idealista. Uns transformam o mundo respeitando as limitações naturais, sociais e humanas. Perseguem objetivos, não delírios ou pesadelos.

Com alguns moralistas dá-se o contrário. Eles migram com facilidade do mundo real para o tirânico mundo dos desejos e obsessões próprias. Se os fatos teimam em desmenti-los, danem-se os fatos.

O chute no traseiro do mundo dos fatos é um recurso psicológico típico de quem conta com um estoque reduzido de argumentos racionais. Acuados pela realidade e pela lógica, tornam-se irascíveis e, às vezes, violentos.

Dar um chute no traseiro do mundo dos fatos é um recurso defensivo típico de quem conta com um estoque reduzido de argumentos racionais. Acuado pela realidade e pela lógica, o jeito é apelar, tornando-se irascível e, às vezes, violento.

Exagero? Não creio. Observe que o moralista radical tem mais respostas que perguntas. Repudia as diferenças individuais, culturais e sociais de qualquer ordem por acreditar que só existe uma verdade e ele julga conhecê-la.

Assim, por fina ironia, almejando o bem, acaba criando desavenças, preconceitos, ódios, intolerância e, no limite, guerras santas, se é que isso é possível.

Em contrapartida, cientistas e gerentes eficazes têm mais perguntas que respostas e estas só são assumidas como verdadeiras quando apoiadas por evidências objetivas.

Portanto, uma agenda ética realista reconhece e respeita a existência de fatos objetivos. O moralista moderado e sábio também reconhece que eles existem independentes da sua vontade, pois, há realidades que são inerentes à natureza das coisas, inclusive da natureza humana.

Bom... No próximo encontro discorreremos acerca dos pequenos e decididos passos rumo a um sistema moral realista, bem como sobre as diferenças entre ética, moral, código de conduta e lei.

sábado, 7 de abril de 2012

Cruz credo, vou ter que “CHEFIAR” a equipe?

 Por Eugen Pfister 

 De volta ao passado, isto é, de volta à questão de liderar, gerenciar ou chefiar. Muitos dos que me lêem agora conhecem a minha opinião, porém, vamos lá... 

Lidere (inspire e influencie), gerencie (coordene o trabalho) e chefie (assuma o controle) na hora certa e na situação certa, isto é, quando as circunstâncias exigem uma das três alternativas. 

LIDERE quando se trata de desenvolver uma parceria de corações e mentes para criar um futuro melhor, vencer desafios que parecem intransponíveis. Lidere quando é preciso inspirar a equipe através do (bom) exemplo do líder. Lidere quando a equipe é madura profissional e emocionalmente, e que para caminhar com as próprias pernas só precisa de diretrizes gerais, uma orientação ocasional e um empurrãozinho motivacional aqui e ali. 

GERENCIE quando se trata de planejar, definir prioridades, organizar e administrar as rotinas de trabalho, estabelecer metas e prioridades, alocar recursos, prover feedback, corrigir problemas e aperfeiçoar o desempenho, delegar autoridade e responsabilidade, desenvolver novos talentos, controlar custos e aprimorar a qualidade dos processos e métodos de trabalho.  

CHEFIE quando o moral da “tropa” está baixo e os conflitos em alta.  Chefie quando for preciso disciplinar os indisciplinados, dar um basta aos incompetentes, superar as crises organizacionais que deixam todos atônitos, sem rumo ou prumo.  

Adoraria estar enganado. Porém, basta olhar à nossa volta para constatar os benefícios de assumir o papel de chefe na hora certa. Pense em quantos problemas poderiam ter sido evitados se tivéssemos atacado as causas e não os sintomas. O “dialoguismo”, o democratismo, o bom “mocismo” que nos faz pisar em ovos diante dos subordinados incompetentes ou problemáticos tem um custo emocional, produtivo e econômico que mereceria ser contabilizado.

Aliás, a falta de pulso não causa estragos apenas às organizações. O mesmo quadro de desregramento e ineficiência acontece na escola, na família e na sociedade, e tudo porque faltou o espírito de chefia.

Será que um professor deve pedir “pelo amor de Deus, estudem, façam a lição de casa”? Ou um gerente deve implorar para que um subordinado indisciplinado e contestador seja mais cooperativo?

Nos momentos críticos, dúvidas existenciais ou semânticas sobre se devemos liderar ou gerenciar são supérfluas e contraproducentes. A ordem é ENFRENTAR A CRISE, dar a volta por cima, nem que seja a custo de alguns berros ou pontapés nos nobres traseiros da equipe. 

A despeito das lendas organizacionais, a autoridade é uma instituição fundamental para a vida social organizada. Sem ela o tecido social se esgarçaria, conforme um dito tão a gosto dos sociólogos. 
Sejamos claros. Pais que não traçam limites junto aos filhos contribuem para sua desorientação moral, vocacional e outras condutas reprováveis. Isso sem falar de presidentes, governadores, prefeitos e juízes confusos e intimidados diante de atos arbitrários e ilegais de movimentos ditos sociais que podem tudo e a quem não se cobra nada. 

Gerentes hesitantes que toleram o baixo desempenho dos seus subordinados apenas protelam o desfecho desfavorável e inevitável que é demiti-los antes que contaminem o moral e a produtividade da equipe.

A história mostra com todos os pingos nos “is” que líderes titubeantes, paternalistas ou sem vocação para chefiar quando é preciso, estão associados a grandes fiascos políticos, econômicos, militares e organizacionais.

A história também ensina que, quando contam apenas com a vocação para comandar, eles se tornam chefetes tiranos e, em conseqüência, deixam de ser líderes e gerentes. Portanto, é preciso discernir quando atrair os holofotes sobre si e assumir as rédeas do espetáculo (chefiar), quando compartilhar decisões (gerenciar) e quando incentivar a  equipe a assumir a iniciativa de trabalhar em prol dos objetivos e valores comuns (liderar). 

Existem outros papéis a serem desempenhados, tais como mentor, coach, motivador, parceiro e assim por diante. Porém, novamente, qualquer papel não é bom ou impróprio em si.  Tudo depende das circunstâncias. 

É por isso que lideres e gerentes eficazes, de tempos em tempos, sabem que devem advertir, disciplinar, arbitrar, decidir, repreender e demitir, mesmo quando essas decisões contrariam desejos, opiniões e interesses de amigos, colegas de trabalho e as nossas inclinações pessoais.

Curiosamente, este aspecto do papel gerencial é escondido no porão. Não figura entre os temas prediletos das palestras, seminários e literatura gerencial. Porém, incomodo ou indigesto, é parte do show, e o show, como dizem, deve continuar.