terça-feira, 4 de fevereiro de 2014

O que gerentes podem e o que eles não podem fazer em relação à motivação

Eugen Pfister

 

A baioneta na sua época foi considerada uma grande invenção, talvez por isso diziam que “com uma ela pode-se fazer tudo, menos sentar-se em cima dela."  A frase atribuída a Napoleão Bonaparte pode ser usada para falarmos sobre a motivação. Ela é uma força interna, pessoal, a único que pode nos predispor a fazer algo, inclusive sentar-se em cima dela se não queremos fazer nada. Enfim, pertence ao indivíduo e a ninguém mais.

Um dos papéis da organização e da gerência consiste em prover as condições necessárias para  que as pessoas se automotivem. O que, convenhamos, já é, em si, um enorme desafio.

Existem vários obstáculos colocados à gestão eficaz da motivação humana, e eles incluem desde as variações de interesses, necessidades e objetivos individuais até as questões estruturais (sócio-econômico-organizacionais) para atender múltiplas demandas da motivação.

Sob a perspectiva de cada indivíduo, é possível encontrar três diferentes perfis: (1) aqueles que estão 24 horas motivados; (2) aqueles que estão motivados apenas metade do tempo  e, (3) os que estão quase sempre insatisfeitos.

Sendo assim, aproximadamente dois terços do grupo serão pouco ou nada afetados pelos esforços gerenciais e organizacionais para criar um clima de satisfação no local de trabalho. O grupo meio período motivado é o mais susceptível a ser parcialmente influenciado pela ação externa (gerencial e organizacional). 

Mesmo o gerente babysitter* acaba, mais dia menos dia, percebendo-se impotente diante do complexo mundo da automotivação. E isso é bom, já que o reconhecimento dos limites contribui para atenuar o seu sentimento de culpa e desenvolver uma visão realista e pragmática diante do fenômeno motivacional e da gestão de pessoas.

É preciso clareza e coragem para aceitar que a função do gerente não é motivar, nem desmotivar e, sim, formar uma equipe de alta performance e automotivada. Para isso, escolha as pessoas certas, ou seja, selecione e mantenha uma equipe competente tecnica e emocionalmente preparada. Em outras palavras, uma equipe adulta e madura que não reivindique ser motivada para fazer o que deve ser feito.

Preocupe-se menos em motivar e mais em delegar responsabilidade, conceder empowerment (autoridade), prover feedback, desafiar a equipe, envolver o subordinado no planejamento e nas decisões e assim por diante.  Acompanhe o dia-a-dia da equipe não apenas por meio de relatórios e reuniões, mas nas condições reais de ambiente e temperatura. Seja justo ao avaliar e tomar decisões quanto a mérito e promoções. Converse com franqueza sobre o potencial e as oportunidades de carreira de cada subordinado. E, se for o caso, torne-se um coach ou um mentor.

Ah! É bom não esquecer: esteja motivado, dê o exemplo!

No mais, há espaço para a diversidade humana. Alguns são hábeis em pesquisar, calcular e em encontrar novas soluções. Outros planejam melhor. Há os que gostam de contatar pessoas, enquanto outros preferem trabalhar com coisas, equipamentos e sistemas. Coloque a pessoa certa, no lugar certo e com as ferramentas adequadas e é quase certo que você terá um profissional ocupado, produtivo e motivado.

Eventualmente, você terá que lidar com um colaborador talentoso e competente, porém, insatisfeito. Descubra a causa. Veja o que deve ser feito para recuperar a antiga paixão pelo trabalho. Se houver saída, trabalhem nela. Caso contrário, o desenlace é a melhor solução para ambos.

A regra é simples e ela diz que cada indivíduo é o principal interessado e responsável pelo próprio destino. Somos a maior autoridade em assuntos relacionados à nossa vida e carreira. Por conseguinte, não delegue para o seu chefe algo que ele nunca estará preparado para fazer: cuidar de você, das suas escolhas e de sua motivação.

* O gerente babysitter é um conceito que usei em vários artigos para criticar as ideias paternais / maternais que poluem o papel gerencial e reduzem o subordinado à condição de um ser dependente que precisa ser protegido, paparicado e manipulado.

 

 

quarta-feira, 22 de janeiro de 2014

A grande pergunta para o começo do ano

Eugen Pfister

É janeiro. As pessoas estão pensativas com o que querem fazer, melhorar ou mesmo mudar o rumo das suas vidas. Essa é uma das dádivas desse momento: tornamo-nos reflexivos e imbuídos das melhores intenções. O que segue, contudo, nem sempre combina com o planejado.
Infelizmente, é comum que a reflexão individual sobre o que queremos ser ou melhorar se perde na voragem do dia a dia, até que, no ano seguinte, uma nova oportunidade nos leve a filosofar.

Para Peter Drucker essa postura de repensar a vida não era simplesmente uma questão de ano novo ou velho. Aliás, ele gostava de perguntar às pessoas aquilo pelo qual elas queriam ser lembradas durante a sua passagem pela terra. Era uma questão que ele insistentemente fazia para corporações, executivos, profissionais, estudantes e para si mesmo.
Como o próprio Drucker respondeu como gostaria de ser lembrado? Ele disse que queria ser uma pessoa que provocaria uma diferença na vida dos outros. A quantidade de indivíduos não era importante, o que importava era capacitar essas pessoas a se tornarem eficazes naquilo que desejavam de fato ser e pelo que queriam  ser recordadas.

Interessante. Ele não pensou em si, mas em como ser um artífice de vidas e carreiras alheias e assim encontrou um sentido e a forma pela qual queria ser lembrado por todos  que o conheceram ou o leram seus livros. Mesmo uma pequena revolução na sua vida, pode significar uma enorme transformação na vida alheia.

Questões
E você já pensou na questão?A resposta pode ser mais simples do que imaginava.

 

quinta-feira, 9 de janeiro de 2014


Mandela está morto, longa vida ao Mandela


Eugen  Pfister

Morreu junto com o líder sul-africano Nelson Mandela uma parte do seu legado. Ele, sem dúvida, foi um homem notável, com um sentimento de humanidade fora do comum.
Assumiu o controle de uma nação em conflito e segregada. Conseguiu segurar as pontas entre as facções em pé de guerra, acalmando os ânimos e refreando as correntes radicais do seu próprio partido e dos militantes do apartheid.

Creio que todos nos emocionamos diante das homenagens prestadas ao grande líder. Todas merecidas. A África do Sul perde o maior líder e um dos grandes homens de todos os tempos. Fez uma transição rumo à democracia pacífica, sem grandes incidentes e evitou que a nação mergulhasse nas guerras intermináveis que dilaceram outras nações africanas.
A nação multirracial ou arco-íris se tornou seu grande projeto de poder que foi capaz de conduzi-lo a despeito do seu passado rebelde e o ressentimento da nação de maioria negra contra os brancos. Parecia impossível que um líder  tido como terrorista e que foi preso por 27 anos promovesse essa reconciliação.

Ele tinha uma noção correta de que os brancos estavam lá há três séculos e que muitos sequer conheciam a sua distante pátria, além de conhecerem o funcionamento da burocracia governamental e como manter o país conectado com o restante do mundo, principalmente o primeiro.
A comissão da verdade   que ele criou contou a história do período sem esquecer os crimes do CNA (Congresso Nacional Africano ,partido ao qual pertencia) e dos segregacionistas brancos. Nada que pudesse servir de objeto de vingança foi esquecido.

Escolhendo esse caminho o  Mandela da paz se tornou uma figura política inesquecível e digna das homenagens recebidas. Esse foi o enorme e grandioso feito desse notável líder.
Seu grande feito foi conduzir a  nação  para a paz e não para a guerra. Porém,  aos poucos o CNA se transformou em uma máquina complexa, burocrática e corrupta. Ninguém, no futuro próximo, se elegerá na África do Sul sem pertencer ao seu quadro, e o futuro da nação arco-íris depende dos seus futuros chefes e facções.

Em algum momento a nação terá que libertar-se do poder absoluto do CNA, criando partidos igualmente viáveis e transformando o sonho de Mandela em uma realidade institucional, um legado que ele deixou como estadista, mas não pôde assegurar como  governante.
O problema da África do Sul não é  apenas  a diferença entre brancos e negros mas também entre as etnias negras. Nada destrói uma nação mais depressa que o conflito interno, e essa obra Mandela não pôde concluir.

sábado, 21 de dezembro de 2013

As forças e as fraquezas na visão do gerente eficaz

 
Eugen Pfister

Um gerente competente sabe que a sua missão é tornar a força  humana produtiva. Sabe que com fraqueza não se edifica nada. O seu grande desafio é gerar energia máxima, massa inteligente. O que não significa superar as fraquezas das quais todos somos dotados. É impossível. É fácil: torne-as irrelevantes.  
O conselho de Peter Drucker é que o gerente deve focalizar o que há de melhor no ser humano, para minimizar as fraquezas. Estas são inevitáveis. Perde-se muito tempo tentando elevá-las a um grau superior obtendo quando muito de um desempenho medíocre um desempenho sofrível.
A escola de Recursos Humanos e seus volumosos adeptos em todas as áreas organizacionais tem tentado fazer isso desde o princípio. Simplesmente ignoram dois fatos óbvios: (1) as pessoas têm forças e fraquezas; (2) e das fraquezas resulta mais problemas e não soluções.

Agora, olhem o lado positivo da equação e veja que estamos nos afogando em uma poça de água: porque melhorar a fraqueza quando a pessoa tem forças naturais que pode explorar? Capacidades que dão condições de oferecer oportunidade de ter o trabalho certo, nos lugares certos, fazendo as coisas para as quais estamos parados, com  as crescemos, nos aperfeiçoamos e divertimos.
O princípio é que os pontos fortes devem falar muito mais alto que o fraco!

Portanto, a pergunta primária não é se ele é legal, como ele se dá comigo, quão fiel ou leal ele é, e sim o quanto contribui para o crescimento do trabalho, quantas ideias e entusiasmo demonstra, quão responsável ele é. Esqueça o que ele não é capaz de fazer. Coloque quem sabe nessa posição. Há pessoas para todas as tarefas numa organização para preencher todos os espaços.

Não aproveite mal os recursos. Cada pessoa tem de três a cinco forças essenciais que permite uma longa e prazerosa viagem na carreira e no trabalho. Quando não as utiliza sofre e isso não é boa política humana.
É claro que há pontos fortes (o que faço melhor que ninguém), há pontos fracos (o que não faço bem), uma fraqueza fatal (possuindo-a terei dificuldades sérias nesssa carreira) e pontos fracos indiferentes (não as utilizará, portanto, são indiferentes). 

No caso de uma força fatal, se você tover que enfrentá-la treine, aprenda algumas dicas úteis, use a famosa cola que aprendemos no tempo da escola e sempre tenha um colaborador por perto para dar-lhe uma mão.
Todos somos especialistas nas outras pessoas, observou Peter Drucker. Vemos com mais objetividade o que elas são capazes de fazer e de não fazer. Para um atento deve ser relativamente fácil observa os colaboradores e tomar decisões eficazes sobre pessoas, ou seja, explorar as forças e tornar as fraquezas irrelevantes. É essa a principal tarefa do gerente de pessoas, o recurso mais valioso de uma organização.

terça-feira, 10 de dezembro de 2013

Há algo de novo no reino do Papa Francisco...

Eugen Pfister

Não pertenço a nenhuma igreja em particular, mas, estive pensando se, alguma vez, houve um padre que falasse condenando ao pecador e à Igreja. Confesso que não.
Agora, aparece um tom novo, um papa novo menos preocupado com a ira, a raiva e a condenação ao inferno. Ele centra seu discurso no fato de que é preciso lutar contra a tendência do egoísmo extremo do capitalismo. Estabelece uma plataforma para combater esse  estado e, acima de tudo,  estabelecer um novo padrão civilizatório, renovando a Igreja Católica nesse engajamento.

As críticas ao sistema econômico mundial, ao sistema financeiro, à discrepância entre o que dizemos e o que fazemos são claras. Por isso ele conclama todos e aos políticos em particular a lutar por maiores oportunidades de emprego, cuidados com a saúde, educação universal e outros benefícios básicos.
Apesar da falta ira no tom da voz, posso imaginar várias pessoas com críticas severas em frente a esse “socialismo” papal.  Mas também posso imaginar outras tantas dando razão às suas advertências. A grande novidade na fala papal é a consciência de que a censura inclui também a Igreja. Ela parece surda, portanto, deve abrir os ouvidos à voz dos humildes e conclamar os poderosos a fazer mais e melhor.

O novo nessa pregação não é apenas culpar a sociedade pelo estado de coisas ou o indivíduo, mas incluir a Igreja na história.
Peter Drucker simpatizaria com essa pregação, principalmente com o lado do comportamento organizacional  da Igreja; notadamente quanto ao item sobre “o que falamos versus ao que fazemos”.

Ele ressaltaria a necessidade da Igreja ter uma missão claramente definida, além de coerência e insistiria no sentimento de orgulho de mudar as coisas. Um dos grandes perigos de uma organização é o espírito de corpo que bloqueia toda e qualquer nova informação à realidade tal como ela é.
O importante, diria Drucker, é ver a Igreja de fora para dentro: o que o fiel pensa a  respeito da Igreja, que tipo de respostas ele requer dela? Ela pode continuar a ignorar o divórcio e assim por diante. A Igreja precisa estar aberta e em permanente diálogo com a sociedade, tendo  entre seus conselheiros  pessoas como executivos  católicos e outros leigos dotados de mente aberta.

Francisco está cumprido o papel de Estadista – apontando o caminho. Cabe a clérigos e fiéis apoiarem.  Enfim, uma sociedade sem medo dos conflitos e da indiferença dos individualistas. Esse é o dever do verdadeiro estadista: apontar rumos e lutar por eles.

A propósito, como reformar a Igreja às necessidades dos nossos dias sem desfigurá-la?

terça-feira, 3 de dezembro de 2013

E por quê não?

Eugen Pfister

 

Você, por exemplo, é solicitado e cobrado para fazer melhor todos os dias. O seu perfil pessoal e as exigências do cargo devem estar em sintonia. O comum, no entanto, é que uma imensa maioria de pessoas trabalha duro para corrigir suas áreas fracas e não obtêm grandes resultados.

Isso é um erro. Os indivíduos possuem três a cinco pontos naturalmente fortes, mas o que cobram deles é que melhore suas áreas fracas. É ilógico, mesmo porque uma fraqueza real é insuperável.

Estamos há séculos nisso sem que nada de significativo tenha mudado no cenário social ou organizacional. Temos organizações feitas para a média,  ou seja, para os pontos fracos. Por causa disso poucos  trabalhadores acabam tendo a oportunidade de pôr a prova o ponto forte.

Resultado: sentimos-nos perdidos com todas as áreas em que temos que melhorar e assim tocamos a vida. Enfim, a perfeição deixa de ser um sonho com o passar do tempo.

Mas a situação será diferente  se mudarmos a nossa perspectiva, nossas crenças sobre o que torna as pessoas produtivas e adotarmos as premissas abaixo:

1. As pessoas têm seus pontos fortes.
2. Eles se revelam precocemente, normalmente muito antes de se
    começar a trabalhar.
3. Nosso crescimento pessoal e profissional está atrelado às áreas
    em que somos fortes.
4. Todos podem usar os pontos fortes e esquecer ou, no mínimo,
    reduzir os pontos fracos.

É preciso que a Organização reveja suas práticas, invista nos pontos fortes, colocando cada subordinado na área de sua competência. Em pouco tempo teremos uma nova organização, produtiva e feliz com os resultados; uma Organização sem os problemas que hoje conhecemos sobre como motivar as pessoas a trabalhar nas coisas para as quais não estão vocacionadas.

 
Questões

1. Você consegue imaginar uma organização construída em torno dos pontos fortes?

2. Se você acredita no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

3.  Apsotando no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?




 

domingo, 24 de novembro de 2013

 
De volta a paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 
Há um século melhorias progressivas das condições de trabalho, salários, jornada, férias, licença maternidade e paternidade, assim por diante, tem ocorrido. Também assistimos melhorias nos métodos de trabalho, processos de negócio e de gerenciamento do trabalho.

Desde a década de 1980, por exemplo, a produtividade agrícola e industrial tem crescido de 4 a 5% e de 3 a 4% nas principais economias desenvolvidas e gradativamente se estende aos países em desenvolvimento.
Agora, tanto da ótica subjetiva (impressão) quanto da estatística (fato), a satisfação com o trabalho continua baixa, segundo estatísticas recentes aqui citadas recenemente. Na Deloitte Consulting’s, por exemplo, ela alcança apenas 11% da força de trabalho. Em levantamentos semelhantes os números não diferem: a esmagadora maioria das pessoas simplesmente trabalham e é só isso.

De acordo com a Deloitte, a paixão é definida como a expectativa de poder contribuir significativamente no desenvolvimento do negócio ou do trabalho, oportunidade efetiva de crescimento e aperfeiçoamento, relação direta e profunda com os cotrabalhadores baseadas na confiança mutua, conquista e aceitação de ideias e posições.

A julgar pelos dados da análise não é o que acontece. As pessoas parecem mergulhadas na inércia do trabalho repetitivo, aquém do seu potencial ou simplesmente de baixo significado pessoal ou e social. Sem dúvida há um contraste entre a forma como descrevemos o nosso mundo em rápida transformação, desafios sem limites e oportunidades infinitas e a dura realidade do mundo real. 
O principal problema é que cada indivíduo define desafio, o que excitante e o que é uma oportunidade de forma diferente. Em tese, tire da mostra os 5 a 10% dos dois extremos da curva de amostra e teremos uma organização normal: pessoas com talentos especiais para realizar coisas extraordinárias de maneira impecável, mas colocadas em posições incompatíveis, onde são forçadas diariamente a lutar com as suas deficiências no lugar de apoiar-se nos pontos fortes. 

As coisas dificilmente se organizam e constroem em torno do talento humano. O que se procura no mundo real é uma relação de experiência prévia com o ofício a ser desempenhado e a vontade de aprender novas coisas, diversificar e evoluir.

Nos esquecemos ou ignoramos que o talento é a base que antecede qualquer competência. É o que há de mais simples, natural e humano e está lá desde o começo e pode ser transformado em foca, pois contem a base incipiente para formar as competências, técnicas e comportamentos excepcionais Ele é o começo da jornada e só pode prosperar com esforço, trabalho e perseverança. Contudo, sem o talento natural ele pode-se, quando muito, chegar a um ponto médio de performance, nunca alguém plenamente realizado com o trabalho.

Enfim aprendemos a fazer muitas coisas no mundo a ser Deuses.